27/02/2020

Le modèle Orbite: Neuf champs d'action

Le modèle Orbite ouvre la voie vers une organisation qui peut se préparer de manière adaptive, anticipative et agile aux exigences de la nouvelle époque. Dans ce cadre, l’orientation client joue un rôle essentiel. Elle sera désormais la tâche la plus importante de l’entreprise. En effet, pour accélérer, il ne faut pas seulement de nouveaux concepts de direction mais également se placer radicalement aux côtés du client.

De: Anne M. Schüller  ImprimerPartager 

Anne M. Schüller

Anne M. Schüller est penseur en management, conférencière, auteure d’une dizaine de livres, auteure à succès et coach d’affaires. Gestionnaire d’entreprises diplômée, elle est considérée en Europe comme l’experte leader en marketing de fidélisation et en management orienté vers les clients. Elle fait partie des orateurs les plus prisés dans l’espace germanophone et enseigne en tant qu’invitée dans plusieurs établissements d’enseignement supérieur. En 2008 lui fut remis le prix de la revue de l’économie suisse pour son livre «Kundennähe in der Chefetage». Son ouvrage actuel «Touchpoints» a été primé livre de l’année des PME et a reçu le prix du livre sur le coaching 2012 en Allemagne. Elle rédige des chroniques régulières et des articles pour la presse économique et la presse spécialisée. Lorsqu’est abordé le thème du client, elle figure au rang des experts les plus cités. L’élite économique allemande, suisse et autrichienne fait partie du cercle de ses clients privilégiés.

Le modèle Orbite

Le modèle Orbite

En outre, la conscience des valeurs se transforme aussi. De plus en plus, les personnes veulent savoir quelle entreprise se cache derrière une offre, ce qui la motive, comment elle se comporte avec ses clients et ses employés et quelle attitude éthique est représentée de manière crédible. Elles réclament la compatibilité entre la recherche du profit et le développement durable. Il faut donc développer un «corporate purpose» correspondant, c’est-à-dire donner un sens à l’existence de son entreprise et l’exprimer avec un principe directeur formulé.

Dans ce sens, le modèle Orbite est le premier modèle organisationnel qui place visiblement l’objectif et le client au centre des préoccupations. Il est également le premier modèle qui intègre de plus en plus et de manière ciblée les rôles nécessaires du médiateur. En effet, la transformation implique toujours une transition, donc un passage. On a pour cela besoin de personnes qui préparent la voie vers la nouveauté et qui établissent des liens entre l’intérieur et l’extérieur, entre les anciennes et les nouvelles entreprises et entre l’intelligence humaine et artificielle.

Ainsi, le modèle Orbite promeut, dans le cadre de neuf champs d’action au total, le passage d’une organisation statique-pyramidale à une organisation circulaire, en évolution perpétuelle. La nouveauté se présente comme suit:

  •  L’objectif: au centre de l’organisation se trouve un objectif fort, le sens de l’existence d’une entreprise. Il a une importance économique, écologique et sociale et il est simultanément attractif pour les clients et pour tous les collaborateurs. À l’image du noyau d’un fruit, cet objectif garantit la survie sur le marché.
  • La position du client: l’orientation client si souvent louée devient immédiatement visible dansce modèle. Les clients se regroupent autour de l’objectif car celui-ci est pour eux attirant et digne d’être soutenu. Tous les collaborateurs tournent autour des clients – à hauteur égale et dans une interaction dynamique.
  • La position des employés: ils ne sont plus en bas d’une hiérarchie top-down, mais agissent au même niveau dans le cercle des cadres et des partenaires de l’entreprise en vue de la satisfaction des clients. Les décisions opérationnelles touchent les employés de manière décentralisée, crossfonctionnelle et souvent auto-organisée.
  • La position des cadres: les cadres ne sont pas séparés des clients. La proximité du client dans les organisations Orbite ne devient donc pas seulement visible, mais également concrète. La collaboration avec les employés et les partenaires de l’entreprise fonctionne de manière égale et main dans la main.
  • L’importance des partenaires: depuis longtemps, les faiblesses qui apparaissent dans les organisations traditionnelles en ce qui concerne l’évolution transformative mènent de plus en plus d’entreprises à se rapprocher de centres d’innovation, à établir leurs propres laboratoiresd’innovation, à fonder des unités numériques et/ou à coopérer avec des start-ups appropriées. Ces alliés stratégiques sont les nouveaux gents d’innovation des moteurs de croissance.
  • Les médiateurs: lorsque tout se connecte dans le monde extérieur, cela doit aussi se produire à l’intérieur. On a besoin pour cela de médiateurs qui créent des connexions interdisciplinaires. Ils ferment le fossé entre l’intérieur et l’extérieur, entre le haut et le bas, entre l’homme et la machine à penser. On a par ailleurs également besoin d’avocats externes et d’influenceurs crédibles qui font venir et acheter les nouveaux clients.
  • La position de la direction: il y a longtemps que la direction ne symbolise plus le sommet, mais le fondement d’une entreprise et qu’elle assure la stabilité nécessaire. Elle est responsable de la stratégie de transformation et y encourage avec véhémence. Elle agit en outre comme maillon avec la sphère publique. Et elle sert de passerelle vers l’avenir.
  • La dynamique intégrée: les cercles sont une caractéristique typique des organisations en cours de décentralisation. Mais ces cercles aussi ont besoin d’une dynamique et ils se connectent à cet effet. Il en résulte un système dans lequel les aspects du renouvellement de chacun peuvent être initiés par chacun à chaque emplacement et à tout moment. Dans un système dynamique, une organisation se renouvelle d’elle-même en permanence.

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