Stratégie de plateforme: Nouvelle dynamique des modèles d’affaires
Claus W. Gerberich
Claus W. Gerberich, professeur et docteur, est investisseur, entrepreneur et associé dirigeant d’une entreprise familiale dans le domaine de la construction mécanique. Il a longtemps siégé dans différents conseils d’administration de plusieurs grandes entreprises internationales (entre autres BASF, Adidas et Mövenpick). En tant que propriétaire et partenaire de Gerberich Consulting AG, il conseille les moyennes entreprises sur de nombreuses questions stratégiques. Il a étudié le génie mécanique et la gestion d’entreprise à Karlsruhe, Mannheim et au MIT à Cambridge.
Aides de travail appropriées
L’évolution du modèle d’affaires
Les modèles économiques traditionnels, centrés uniquement sur les produits, perdent de leur attrait pour les clients, car les produits deviennent rapidement interchangeables. Ce que recherchent les clients aujourd’hui, ce ne sont pas des produits, mais des solutions individualisées.
Dans une première phase, les entreprises se concentraient exclusivement sur le développement, la production et la commercialisation de produits. Toutefois, cette approche mène à une standardisation accrue et rend les produits facilement remplaçables, réduisant ainsi le potentiel de différenciation en termes de valeur ajoutée pour le client.
La deuxième phase consiste à compléter les produits par des services intelligents et personnalisés. Ces services sont orientés client, ciblant un groupe de clients ou un client individuel, et visent à fournir une solution adaptée à un problème spécifique. Cette personnalisation permet un avantage concurrentiel plus marqué et centré sur chaque client. Comme l’a déjà affirmé Peter Drucker : « Le client ne veut pas un produit, mais une solution » (par exemple, il ne cherche pas un foret, mais un trou dans le mur pour accrocher un tableau).
Le client attend donc désormais une solution sur mesure, garantissant une utilité spécifique. Cette approche renforce fortement la fidélisation client, permet une mesure continue de la satisfaction et intensifie les points de contact client. La substituabilité devient beaucoup plus faible, compliquant la tâche des concurrents.
La troisième phase du modèle d’affaires illustre une intégration encore plus poussée avec le client, jusqu’à prendre en charge certaines de ses fonctions. Un exemple concret est le Würth C Product Service . Würth ne vend plus de pièces de catégorie C, mais gère la logistique et les processus de gestion des matériaux directement chez le client, incluant toutes les tâches associées. Cela nécessite l’acquisition de nouvelles compétences (par exemple, système Kanban Würth, système de stockage électronique ORSY) absentes dans l’ancien modèle.
Avec ce modèle, Würth prend en charge des fonctions du client et reste connecté en temps réel 24h/7j. Toutes les décisions sont prises instantanément sur site chez le client. Les points de contact sont ainsi totalement présents et immédiatement traduits en décisions à forte valeur ajoutée.
Würth Industrie Service a été pionnier dans l’adoption du concept RTL – Real Time Leadership, essentiel en gestion des pièces : toutes les décisions doivent y être prises en temps réel pour éviter les interruptions de la chaîne de valeur.
Vers des modèles d’affaires numériques via la stratégie de plateforme
Après la transformation vers un modèle de type opérateur, la prochaine étape de développement consiste à créer des modèles d’affaires basés sur des plateformes reliant fournisseurs et clients.
Un exemple actuel est Deutsche Lichtmiete AG, qui propose une solution complète sous forme de Light as a Service, apportant ainsi une valeur ajoutée supérieure au client. L’accent ne porte plus sur le produit, mais sur une solution individualisée. L’entreprise accompagne le client dans toutes ses problématiques d’éclairage, en lui proposant la solution la plus adaptée et la plus actuelle. Deutsche Lichtmiete AG agit comme plateforme, connectant fabricants de luminaires et utilisateurs.
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