26/10/2021

Gestion de l’innovation: Comment mésurer le succès correctement

Pour réussir à long terme, les entreprises ont besoin de solutions innovantes. Mais comment s'assurer que le succès d'une innovation est également mesuré correctement?

De: Claus W. Gerberich   Imprimer Partager  

Prof. dr Claus W. Gerberich

a étudié le génie mécanique et l’économie d’entreprise à Karlsruhe, Mannheim et au MIT Cambridge/Boston. Il dispense des formations et des conseils, en se spécialisant dans les domaines de la gestion et de la stratégie d'entreprise ainsi que du contrôle de gestion.

Gestion de l’innovation

Gestion de l’innovation

Qu’est-ce que la gestion de l’innovation?

L'innovation est un sujet extrêmement complexe, surtout lorsqu'il s'agit de mesurer quantitativement les innovations et leur succès. D'une part, son succès repose sur de nombreux facteurs et causes et, d'autre part, elle a de multiples effets sur d'autres processus ainsi que sur les produits existants. Difficile donc d’en faire une évaluation chiffrée. Mais c’est en fin de compte le succès sur le marché qui reste le facteur décisif.

Les huit domaines de l’innovation

Aujourd'hui, l'innovation ne se limite pas à l'innovation sur le plan des produits. Celle-ci doit être envisagée de manière globale. Ce n'est qu'alors que le client disposera d'un avantage mesurable et pourra décider en fonction de ses préférences. Les huit domaines d'innovation montrent qu'aujourd'hui cette dimension touche tous les secteurs de l'entreprise (voir Fig. 1).

Figure 1: Les huit domaines de l’innovation

Les défis de la mesure du succès de l’innovation

Les causes et les effets du succès de l'innovation sont complexes. Nombre d’entre eux sont difficiles à quantifier. Les questions auxquelles il faut répondre sont, par exemple, les suivantes:

  • Quelle est l'influence de l'innovation sur la valeur et l'image de la marque, et dans quelle mesure cela influe-t-il sur la décision d'achat du client?
  • Si une innovation présente un chiffre d'affaires élevé, quelle part de ce dernier aurait-on pu réaliser avec le portefeuille de produits existant?
  • Que vaut un brevet enregistré, qui ne s’est concrétisé par aucun produit sur le marché, mais qui a bloqué la concurrence?
  • Dans quelle mesure les compétences acquises apportent-elles un avantage économique par le développement dans d'autres domaines?

Comme on peut le constater, l'innovation est un sujet d'une grande portée avec des facteurs de succès à de nombreux niveaux et qui étend ses effets dans de nombreux autres domaines. Mesurer le succès s’apparente donc à un défi complexe. Ajoutez à cela le fait que de nombreux effets sont décalés dans le temps et dans l'espace. Par exemple, les revenus tirés des innovations n'arrivent souvent qu'après quelques années, ou encore l’accroissement des ventes supplémentaires proviennent de synergies avec d'autres produits. L'effet peut ensuite être mesuré par des paramètres financiers tels que la hausse des ventes grâce à de nouveaux produits ou l'amélioration de l'EBIT grâce à de nouveaux produits ou au développement de nouveaux segments de marché.

Pertinence des indicateurs d'innovation

C’est bien parce que la mesure de l'innovation est complexe qu’il faut s'en occuper. Les chiffres clés sont nombreux, et ils ont tous leur importance et donc aussi leur potentiel de contrôle. Ils fournissent des indications, des tendances et de la transparence en ce qui concerne l'activité d'innovation et donnent ainsi des impulsions quant à la manière d'actionner les leviers. L'orientation stratégique a également toute sa pertinence dans ce contexte. Il doit toujours y avoir un lien entre l'objectif stratégique de l'activité d'innovation et ses paramètres.

Ainsi, la mesure de la performance de l'innovation est une partie très importante de la gestion de l'innovation. Suivant la citation du pionnier autrichien du management Peter Drucker: «Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne pouvez pas mesurer». Les chiffres purement financiers ne suffisent pas.

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La logique des indicateurs d’innovation

Le niveau est le lieu de l'impact et de l'influence. Soit un chiffre clé se rapporte à un projet individuel et donc à une innovation particulière, c'est-à-dire un produit ou un service. Soit il concerne l'ensemble de l'entreprise. Par conséquent, on aura une mesure:

  • au niveau du projet - succès ou rentabilité du projet.
  • au niveau des processus - efficience et efficacité des processus d'innovation
  • au niveau de l'entreprise - contribution à la valeur et amélioration de la valeur

On peut classer différemment selon le type de ce qui est mesuré, en distinguant la mesure de:

  • input: on mesure ici principalement les données matérielles (budgets, employés), mais aussi les intrants immatériels (connaissances, savoir-faire).
  • processus/rendement: les chiffres clés du processus mesurent principalement la performance de l'organisation de l'innovation. L'accent est mis ici sur la mesure et l'augmentation des performances.
  • output: le résultat est directement lié à l'avantage, c'est-à-dire à ce qui est causé, fourni ou influencé par l'innovation. Il s'agit de la réussite du projet ou de l'acquisition de nouveaux clients grâce à des produits innovants.

 

 

Input

Processus

Output

Niveau projet

  • Coûts par projet 
  • Temps nécessaire par projet 
  • Dure du projet 
  • Time-to-Market 
  • Ecarts par rapport au plan au niveau des coûts, des charges en personnel et du temps (mesure continue) 
  • Atteindre des buts du projet au niveau

des coûts, du temps et de la qualité 

  • Bénéfice financier de l’innovation 
  • Durée d’amortissement 
  • Retour sur investissement 

Niveau entreprise

  • Nombre d’idées soumises 
  • Nombre d’idées concrétisées resp. de projets lancés 
  • Coûts R&D requis (absolu et en %) 
  • Nombre de projets soutenus (absolu et en %) 
  • Dépenses R&D/innovation  (absolu et en % du chiffre d’affaires) 
  • Coûts des brevets 
  • Nombre de collaborateurs impliqués (R&D, innovation, gestion des produits ...) 
  • % des projets teminés dans le temps imparti 
  • % des projets teminés dans le cadre financier défini 
  • écarts moyens des projets d’innovation par rapport au temps 
  • écarts moyens des projets d’innovation par rapport aux coûts
  • durée moyenne des projets 
  • nombre de projets d’innovation interrompus (absolu et en %) 
  • nombre de projets d’innovation interrompus après stage
  • nombre de projets d’innovation après stage
  • Nombre de nouveaux produits et services
  • Nombre de nouveaux produits et services par catégories, p. ex. incrémental/radical 
  • Bénéfices financiers de tous les projets et les innovations réalisées (chiffres d’affaires, économies, etc.) 
  • Return on Innovation (dépenses par rappoet aux bénéfices financiers) 
  • Chiffres d’affaires des nouveaux produits et services (en moins de 3 à 5 ans, selon la vivacité de la branche) 
  • Bénéfices tirés des nouveaux produits et services 
  • Mesure de la perception de la clientèle en lien avec l’innovation (p. ex. via des sondages) 

Indicateurs stratégiques d’innovation

Les indicateurs stratégiques d'innovation font référence aux mesures utilisées pour quantifier les faits en rapport avec le développement de la stratégie d'innovation ainsi que pour l'identification, l'évaluation et la sélection des idées dans le processus d'innovation. Les indicateurs d'innovation stratégique peuvent être structurés selon les phases du processus d'innovation, les indicateurs stratégiques d'innovation se référant aux trois premières phases et les indicateurs opérationnels d'innovation aux quatrièmes et cinquièmes phases de ce processus. Cet article présente des mesures d'innovation stratégique largement utilisées pour les trois premières phases.

Les paramètres de développement de la stratégie d'innovation font partie de l'analyse stratégique au cours de la première phase du processus. L'accent est mis sur le développement de la stratégie d'innovation. Les chiffres clés pour le développement de cette dernière servent à quantifier les faits importants dans le contexte du processus de développement de la stratégie d'innovation et contribuent ainsi à la couverture des besoins en informations lors de la phase d'analyse. Avant de présenter le calcul des différents chiffres clés dans ce domaine, on en présente les objectifs sous-jacents. La part des revenus de l'innovation fournit des informations sur le succès de l'innovation économique. La part des ventes due aux innovations sur les nouveaux marchés se concentre sur l'analyse du comportement stratégique d'entrée sur le marché. L'augmentation relative de la part de marché sert de valeur comparative avec la concurrence dans le cadre d'un benchmarking externe. On compare ensuite les parts de marché (PM) avant et après l'entrée sur le marché (EM). L'écart de bénéfice est utilisé pour évaluer la prévision de bénéfice dans le cadre du benchmarking interne (voir Calcul 1).

 

Paramètre

 

Calcul

 

 

 

Part de l'innovation dans les ventes

 

=

Chiffre d'affaires des produits ou services innovants

 

Chiffre d'affaires total

 

Part du chiffre d'affaires due aux innovations sur les nouveaux marchés

 

=

Chiffre d'affaires lié aux innovations du marché

 

 

 

Chiffre d'affaires total

 

 

 

Augmentation de la part de marché relative

 

=

PM propre après EM – PM propre avant EM

 

PM propre avant EM

 

PM du plus grand concurrent après EM

PM du plus grand concurrent après EM

 

Variation du bénéfice

=

Profit réel grâce à des produits ou services innovants

 

Bénéfice prévu des produits ou services innovants

 

Calcul 1: Indicateurs stratégiques d’innovation

Des indicateurs pour de nouvelles idées

Les chiffres clés relatifs à la génération d'idées se rapportent à la deuxième phase du processus d'innovation. Cette phase porte sur l'identification de nouvelles approches de solution dans les domaines précédemment définis. Les chiffres clés de la génération d'idées permettent d'évaluer le potentiel et les résultats liés à la génération d'idées.

Avant de présenter le calcul des chiffres clés individuels dans ce domaine, on présente les objectifs sous-jacents de ces derniers. Les propositions d'innovation moyennes par collaborateur évaluent la force d'innovation des collaborateurs d'une entreprise et donc le potentiel de génération de nouvelles solutions. En revanche, le chiffre clé des jours de formation à l'innovation par collaborateur peut être utilisé comme un indicateur précoce, par exemple, de la qualité de la génération d'idées (voir Calcul 2).

 

Paramètre

 

Paramètre

 

 

Propositions d’innovation moyennes par collaborateur

=

Nombre de propositions d’innovation

 

 

Nombre de collaborateurs impliqués

 

 

Journées de formation continue consacrées à l’innovation par collaborateur

=

Nombre de journées de formation continue des collaborateurs dans le domaine thématique der Mitarbeiter im

innovation et gestion de l’innovation

 

Calcul 2: Des indicateurs pour de nouvelles idées

Indicateurs opérationnels d’innovation

Les indicateurs opérationnels d'innovation sont des mesures qui servent à quantifier les faits et les circonstances liés à la mise en œuvre et au lancement d’innovations sur le marché. La structuration des indicateurs opérationnels peut être basée sur les phases du processus d'innovation, ces indicateurs se référant aux quatrième et cinquième phases et les indicateurs stratégiques d'innovation aux trois premières phases du processus d'innovation (voir calcul 3).

Les indicateurs opérationnels montrent et mesurent l'avancement du projet.

 

Paramètre

 

Paramètre

 

 

Taux de progression

 

=

Jalons réalisés depuis le début du projet

 

 

Total des étapes à franchir

 

 

Délai de mise sur le marché

=

Enregistrement du temps écoulé entre la génération d'idées et le

 

Part du personnel dans les projets d'innovation

 

=

début de la phase de commercialisation

 

 

Nombre d'employés impliqués dans des projets d'innovation

 

 

Réduction du temps de traitement relatif

=

Nombre d'employés dans l'entreprise

 

 

Réduction de la durée des processus grâce à des innovations

 

 

Calcul 3: Indicateurs opérationnels

Indicateurs d'innovation au niveau projet

Les innovations sont générées par des projets spécifiques. Les indicateurs de projet classiques sont donc pertinents ici. Ces derniers mesurent l'avancement du projet ainsi que les apports de la RDT et les coûts afférents (voir Fig. 2).

Figure 2: Les 4 niveaux de projets

Au niveau du projet, la gestion doit être intégrée en quatre niveaux afin d'identifier les raports de haut en bas, mais aussi de bas en haut.

  • au niveau du portefeuille de projets (programme d'innovation global)
  • au niveau de la gestion du programme (niveau des nouvelles technologies)
  • au niveau de la gestion de projet (niveau jumeau numérique)
  • au niveau de la ligne hiérarchique opérationnelle (niveau jumeau numérique de la gestion des données)

Les indicateurs clés de performance au niveau du projet mesurent les résultats intermédiaires du projet en utilisant des indicateurs retenus pour documenter l'état d'avancement des travaux. Cela permet de vérifier si les exigences peuvent être satisfaites en termes de temps, de coûts, de portée du projet et de qualité.

La réussite d'un projet est classiquement définie sur la base du respect des délais, des coûts et de la réalisation des objectifs de performance prévus.

D'un point de vue pratique, il faut toutefois noter que la réussite d'un projet est souvent mesurée à l’aune de la direction (sponsor du projet) et du point de vue de l’entreprise. En d'autres termes, il s'agit de savoir si le projet apporte également les avantages commerciaux initialement prévus dans l'analyse de rentabilité. La question de savoir si les attentes des parties prenantes (en particulier le client/utilisateur) ont été satisfaites est également importante.

Les organisations doivent déterminer exactement quels objectifs (entreprise > domaine > projet) et quels facteurs de réussite correspondants jouent un rôle décisif avant de définir les chiffres clés.

Degré de réalisation

Rapport entre le travail effectué à une date donnée (valeur acquise) et le travail total effectué (valeur planifiée).

Degré de réalisation = valeur réelle atteinte / valeur planifiée

Valeur acquise

La valeur du travail effectué à un certain jour de référence est calculée à l'aide de la valeur acquise. Selon la norme DIN 69903, la valeur acquise sont «les coûts d'une activité, d'un lot de travaux ou d'un projet qui correspondent au pourcentage de réalisation».

Valeur acquise = coûts planifiés × taux de réalisation actuel

Systèmes d'indicateurs/mesures pour mesurer l'avancement du projet

  • Gestion des feux
  • Analyse des tendances des jalons
  • Analyse de la valeur acquise
  • Tableaux de bord de projet (tableau de bord équilibré de projet basé sur la méthode BSC-Balanced-Scorecard)
  • Systèmes d'indicateurs dans COBIT
  • Progrès dans les projets agiles

Les indicateurs clés de performance (KPI) pour mesurer les projets ou les innovations individuelles sont étroitement liés à la gestion de projet et à la comptabilité des avantages financiers.

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Voici comment mesurer le succès de votre gestion de l’innovation

Quand un processus d’innovation est-il efficient? Qu’est-ce qui caractérise une gestion de l’innovation efficace?

Le processus stage-gate selon Cooper sert cet objectif. Le processus d'innovation est divisé en différentes phases/étapes, et après chaque phase, il y a un point de contrôle où l'on mesure, au moyen d'indicateurs clés de performance, si les objectifs pertinents ont été atteints. Si les KPI sont atteints, le projet peut passer à la phase suivante (voir Fig. 3).

Figure 3: Les différentes phases du processus d’innovation

Les entreprises évaluent le succès de leurs activités d'innovation à l'aide de différents indicateurs clés de performance. Certains se concentrent sur la quantité, c'est-à-dire le nombre d'idées. D'autres se concentrent sur la qualité des idées. Les indicateurs quantitatifs sont évidemment plus faciles à déterminer que les indicateurs qualitatifs. En effet, la base de données est là, alors qu'elle fait très souvent défaut dans le cas des indicateurs qualitatifs. La qualité du processus d'innovation ou du processus de gestion des idées peut également être mesurée par des chiffres clés.

Des indicateurs quantitatifs pour le processus d’innovation

En utilisant des mesures quantitatives, vous mesurez les facteurs de votre gestion de l'innovation qui peuvent être attestés par des chiffres. Les plus importants d'entre eux sont les suivants:

Nombre d'idées soumises dans une période de temps définie.

Combien d'idées nouvelles ont été générées au sein d'une entreprise ou d'une division pendant une période définie? Cette période peut être une campagne qui s'est déroulée sur plusieurs semaines. Ou le nombre d'idées sur une période déterminée, par exemple au cours d'une année.

Idées par collaborateur

Ce chiffre calcule le nombre d'idées par rapport au nombre de collaborateurs d'un département ou d'une entreprise et ne peut être défini précisément qu'en relation avec les objectifs stratégiques spécifiques. Certaines entreprises ont défini la qualité plutôt que la quantité comme l'objectif du processus d'innovation. Or, elles auraient tout intérêt à définir des chiffres clés qualitatifs.

Vitesse de passage

Ce chiffre fournit des informations sur la durée moyenne de séjour des idées à un stade donné. Combien de temps faut-il pour que quelqu'un donne suite à une idée? Combien de temps faut-il pour qu'une idée soit examinée par des experts et finalement acceptée ou rejetée? Cette valeur fournit des informations sur l'efficacité d'un processus d'innovation. Si le collaborateur qui propose une idée attend trop longtemps un retour d'information ou un examen, cela peut entraîner des frustrations. Inversement, les collaborateurs seront motivés s'ils reçoivent un retour rapide. En pratique, il est judicieux d'analyser les délais d'exécution des idées pour chaque domaine séparément. Il est dans la nature des choses que la mise en œuvre d'une idée de modèle d'entreprise prend plus de temps que celle d'une simple proposition d'amélioration.

Indice d'activité

L'indice d'activité est un indicateur très significatif de l'intérêt que suscite une idée. Il est composé des valeurs suivantes: nombre de vues de l'idée par rapport aux autres idées, nombre de commentaires sur cette idée par rapport aux autres idées, et temps passé sur la page de l'idée par rapport aux autres idées. Les activités de l'auteur de l'idée ne sont pas mesurées ici.

Un nombre élevé d'idées ou un indice d'activité élevé ne se traduit pas toujours automatiquement par une qualité élevée de ces mêmes idées. Par conséquent, dans la gestion de l'innovation, il est nécessaire de définir des chiffres clés qualitatifs en plus des chiffres clés purement quantitatifs.

Indicateurs qualitatifs

Les indicateurs qualitatifs du processus d'innovation fournissent des informations sur la qualité de la réflexion des idées et des propositions. Autrement dit: dans quelle mesure les idées ont-elles été décrites de manière détaillée? Quelle a été l'intensité des réponses aux autres questions? Comment les idées sont-elles évaluées par d'autres utilisateurs et experts? Vous trouverez ici une liste des indicateurs qualitatifs les plus importants pour le processus d'innovation et votre gestion de l'innovation:

Profondeur de l'idée

Cette valeur fournit des informations sur le degré d'élaboration des idées. Combien d'auteurs d'idées ont répondu en détail aux questions de fond? Les idées ne sont-elles que des suggestions initiales, ou les auteurs ont-ils déjà réfléchi à la mise en œuvre ou au risque potentiel? L'indice de qualité des idées le montre. Un indice de qualité faible indique que pas plus d'un quart des champs conceptuels ont été complétés. Un indice de qualité moyen indique que la moitié des questions ont reçu une réponse. Un indice de qualité élevé indique qu'au moins trois quarts de toutes les questions ont reçu une réponse. Un indice de très haute qualité existe si l’on a répondu à toutes les questions supplémentaires. Cet indice de qualité peut être affiché individuellement pour chaque idée. Les responsables des idées et de l'innovation reçoivent dans la vue d’ensemble des informations sur la valeur moyenne de la qualité des idées dans les différents thèmes et domaines.

Évaluations par les utilisateurs et les experts

Afin d'évaluer les idées de manière optimale, celles-ci sont jugées par des utilisateurs et des experts selon différents critères. Ces derniers correspondent à l’expérience dont les évaluateurs peuvent se prévaloir.

Les utilisateurs évaluent les idées selon des critères différents (généralement moins nombreux) de ceux des experts. Les chiffres clés seront donc différents: quel est le niveau d'évaluation global des idées? Comment le niveau d'évaluation a-t-il évolué en quelques mois? Ces valeurs fournissent des indications sur les mesures possibles pour améliorer la gestion des idées ou de l'innovation d'une entreprise. Si, par exemple, le niveau d'évaluation des idées se situe dans une certaine fourchette, il peut être judicieux d'offrir aux collaborateurs une formation plus poussée sur des questions quant à savoir par exemple comment formuler une bonne idée?

Résumé: la gestion de l’innovation KPI

La gestion de l'innovation et le processus d'innovation sont au cœur de la compétitivité et de la croissance de l'entreprise. Il s'agit donc de la base de la viabilité future de l'entreprise et en détermine le succès ou l'échec. Les indicateurs clés de performance pertinents sont donc les variables centrales du contrôle du succès futur.

C'est pourquoi les mesures purement financières ne sont pas suffisantes; elles doivent être complétées par des indicateurs clés de performance stratégiques et opérationnels, afin que des indicateurs précoces permettent d'intervenir à temps si l'on constate que les objectifs ne peuvent être atteints.

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