14/11/2016

Développement du personnel: Processus et mise en œuvre

La gestion ciblée des performances et des compétences est centrale pour la réussite de chaque entreprise. En dehors de la gestion des collaborateurs par une convention et une vérification des objectifs, ce sont de plus en plus les compétences du collaborateur qui, ces dernières années, sont passées au centre d’un développement moderne du personnel.

De: Rolf Rado   Imprimer Partager   Commenter  

Rolf Rado

Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux  organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Rolf P. Rado relèvent de la conception et de l’accompagnement de processus de changement, du développement et de la mise en pratique de visions, chartes et stratégies ainsi que de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la santé au sein de l’entreprise et de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

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Développement du personnel

Développement du personnel

La performance du collaborateur

Une partie importante de la performance du collaborateur découle des compétences techniques et méthodologiques, mais aussi sociales liées au comportement et personnelles. Les carences correspondantes par rapport au profil souhaité doivent être déterminées et comblées sous forme ciblée. Sur la base des résultats de l’évaluation, les objectifs de développement du personnel seront convenus et les mesures correspondantes de développement seront déterminées, celles-ci aidant les collaborateurs à atteindre les objectifs de développement fixés. Structuration du processus de développement en tant que base du Controlling et de l’évaluation du résultat

Les mesures de développement du personnel peuvent être distinguées dans ce contexte en fonction de leur proximité locale, respectivement de leur distancepar rapport au poste de travail. Le développement personnel «on-the-job» a lieu directement au poste de travail (par exempletravail de projet, Coaching, représentation), alors que le développement personnel« off-the-job a lieu» généralement à uned istance géographique du poste (par exemple sous la forme desuivi de cours, séminaires). Un élément important est constitué par le Controlling du processus de développement.

Les étapes du processus de base d’un développement du personnel moderne

Nous vous présentons succintement les sept étapes du processus de base d’un développement du personnel moderne

Etape 1: Détermination des compétences futures requises (PRÉVU)

La première étape du processus de base d’un développement du personnel moderne est constituée par la détermination des compétencesqui seront requises à l’avenir dans l’entreprise. Lepoint de départ est constitué d’une part par les objectifs stratégiques de l’entreprise à partir desquels découlent les exigences et d’autre part, par le changement des domaines d’activité des collaborateurs par suite des évolutions technologiques, économiques et sociétales.

Etape 2: Vérification du statut actuel des collaborateurs (RÉEL)

Dans une deuxième étape , le statut actuel des collaborateurs est analysé. C’est l’évaluation des compétences et du potentiel des collaborateurs qui passe au premier plan. Une importance centrale est vouée, dans le système de direction du personnel, aux principes liés aux informations.

  • Evaluation de la performance: le MbO en tant que concept de base de l’évaluation de la performance
  • Evaluation du potentiel: Potentiel en tant que capacités non déployées jusqu’ici, applicables immédiatement ou seulement encore à développer
  • Evaluation des compétences. liaison entre prestation et compétences

Etape 3: Création de la planification en besoins du personnel

En partant de l’étape 1 (Prévu) et de l’étape 2 (Réel), on détermine une planification qualitative et quantitative des besoins en personnel.

Dans ce contexte, les autres questions suivantes doivent explicitées:

  • Combien de collaborateurs seront nécessaires avec quelles compétences, dans quels intervalles de temps et à quels endroits?
  • Combien de collaborateurs vont quitter l’entreprise dans un horizon de temps prévisible (fluctuation normale et départ par suite de l’atteinte de l’âge de la retraite)?
  • Quelles qualifications seront ainsi perdues?
  • Est-ce que suffisamment de collaborateurs existent en interne avec le potentiel pour la carrière de direction/technique/ de projet? Où faut-il recruter des spécialistes et des cadres dirigeants en externe?
  • Où sont les prestataires qui sont nécessaires pour assumer les postes à responsabilité et/ou les fonctions de direction?

Etape 4: Application de la planification du développement personnel et de carrière

La planification du développement du personnel se réfère à la planification de l’évolution des collaborateurs dans le cadre de leur poste/fonction actuelle. La planification de carrière quant à elle se concentre sur la planification du développement des collaborateurs au niveau de la suite de leur carrière professionnelle.

Etape 5: Détermination des mesures adéquates de développement du personnel

Lors de la détermination des mesures adéquates de développement du personnel, les questions suivantes se posent:

  • Quels domaines thématiques, avec quelles priorités, ont été déterminés dans le cadre de la planification du personnel et de carrière?
  • Quelles activités et mesures de développement sont nécessaires afin de développer les collaborateurs dans leur fonction actuelle respectivement dans leur nouvelle fonction?
  • Quelles mesures de développement du personnelsont nécessaires et dans quelle mesure? Quelles mesures doivent être disponibles et quand? Quels sont les coûts qui en découlent?
  • Est-ce que les mesures de développement du personnel sont conçues de telle sorte que les carences correspondantes en compétence peuvent être comblées?

Les mesures de développement du personnel doivent survenir off-the-job mais aussi et toujours on-the-job.

Etape 6: Détermination des fournisseurs adéquats de développement du personnel

Avec chacune des mesures de développement du personnel off-the-job, on déterminera en même temps si elle doit être appliquée avec des ressources internes ou par la prise en considération d’entreprises externes de prestations de services.

Etape 7: Evaluation des mesures de développement du personnel (Controlling de la formation)

L’évaluation systématique des résultats de la formation, les prestations de transfert ou les effets du développement personnel et de l’organisation restent encore des exceptions à l’heure actuelle. Un calcul complet du Return on Investment (ROI) des mesures de développement du personnel n’est effectué, en Suisse, que par quelques rares entreprises. Le thème du Controlling de la formation prend toutefois de l’importance. On demande de plus en plus aux départements de développement du personnel de fournir la preuve de l’efficacité et de la qualité de leurs mesures. "La recherche d’avantages en terme de coûts et la concurrence croissante accroissent la pression sur le développement du personnel et sur les budgets qui lui sont consacrés" (Phillips/Schirmer).

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