17/12/2019

Formes durables de travail: Tension dans le développement des entreprises

Besoins des clients, intérêts des employés et exigences opérationnelles: le développement réussi de l’entreprise doit se frayer son chemin entre ces domaines de tension. Une classification du point de vue de l’ergonomie et de la théorie des organisations qui à pour objectif: des formes durables de travail.

De: Oliver Strohm  ImprimerPartager 

Oliver Strohm

est directeur de  l’Institut de recherche sur le tra- vail et de conseil aux organisa- tions (iafob), il bénéficie de nombreuses années d’expérience dans le conseil en stratégie, en organisation et en développement culturel et leadership dans des entreprises de tailles et de secteurs d’activité variés. 

formes durables de travail

Formes durables de travail

Au cours de ces dernières années, les conditions générales dans lesquelles se déploient les activités commerciales de nombreuses entreprises de secteurs très divers ont subi d’importants changements qui amène des formes durables de travail. Cela concerne à la fois les conditions du marché (notamment le renforcement de la concurrence), les conditions liées à la clientèle (notamment les exigences en matière de performance, de services et de prix), les conditions informatiques et technologiques (notamment la pénétration des technologies de l’information et la mise en réseau) et les conditions liées aux employés (les exigences posées aux conditions d’engagement, aux rôles dans le travail et les options de carrière). Les perspectives conceptuelles d’une orientation vers le client, les collaborateurs et l’économie se sont également différenciées.

Une multitude de tendances de gestion, de solutions et de nouveaux enjeux s’est également manifestée. Cela va de l’innovation fondée et du «vieux vin dans de nouveaux tuyaux» aux concepts vaudous de gestion. Un grand nombre de nouvelles tendances et de prévisions sont actuellement en circulation - sans les répéter à l’envi dans cet article.

En ce qui concerne la pratique opérationnelle, on peut comparer le fait que, dans le passé, des modèles de travail en partie très différents étaient utilisés selon le secteur, la taille et la philosophie de gestion. Des modèles de travail, de gestion et d’organisation fondés se sont établis et ancrés, ceux-ci se concentrant de manière crédible sur le facteur «employés» en tant que facteur essentiel de succès. En conséquence, cela allait de pair avec des formes motivantes de travail qui favorisaient l’identification et dans lesquelles, entre autres, une conception holistique des tâches et des rôles, des marges de manœuvre, des formes coopératives de gestion ainsi que des processus décisionnels transparents et conformes à la stratégie constituaient une base essentielle.

D’un autre côté, les contextes de travail caractérisés par des décisions arbitraires du sommet vers la base, la précarité de l’emploi, la consolidation de l’emploi, la cloisonnement du travail, la standardisation et la précarité des conditions de travail ont émergé. Ainsi, les contradictions et le «double message» ont considérablement augmenté dans les différentes réalités de l’entreprise. Parmi les effets secondaires négatifs, mentionnons des preuves empiriques évidentes d’une diminution de l’identification à l’employeur et d’une augmentation importante des maladies psychiques liées au travail. A cet égard, le travail dans divers contextes n’a pas été rendu plus humain ces dernières années, mais plus insécurisant et plus stressant en termes psychiques.

Néanmoins, des formes durables de travail ou prudentes et bien équilibrées sont également possibles, voire obligatoires dans certains cas, notamment dans des réalités commerciales hautement concurrentielles. Sur la base de l’expérience d’iafob dans une multitude de processus de changement au sein d’entreprises de différents secteurs et de différentes tailles, les conclusions suivantes peuvent être tirées en matière de développement durable des entreprises:

  • De véritables innovations et professionnalisations dans les facteurs appropriés de réussite tels que stratégie, organisation, direction, gestion du personnel, conception du travail et culture exigent généralement des signes clairs dans des dimensions telles que l’attitude en matière de valeur, les détenteurs de postes dans des fonctions clés, les relations de pouvoir et/ou des modèles d’action
  • Les processus de conception nécessaires à cette fin exigent une approche conceptuelle et méthodique bien fondée ou intelligente
  • Les jeux micro-politiques concernant le maintien du statut et du pouvoir ainsi que la sauvegarde de ses propres intérêts doivent être reconnus dès le début des processus de changement, exposés et abordés de manière ouverte
  • L’optimisation continue de la qualité et des processus de direction est un pivot central pour le développement réussi d’une entreprise
  • Il faut réfuter tout grippage dans la mécanique en termes de performance opérationnelle
  • Le lien étroit entre connaissances (recherche) et mise en œuvre (conseil) apporte une valeur ajoutée évidente à la professionnalisation des entreprises

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Par principe, cette forme de développement durable exige toutefois une attitude et une perspective de la direction suprême principalement transparentes, reflétées et crédibles – les exercices alibi, les «promesses » et/ou les discours superficiels de la direction débouchent, généralement, sur de la frustration, de la désolidarisation, du cynisme ainsi que, selon les circonstances, sur des baisses importantes de performance et de qualité.

Face à un environnement exigeant de travail et économique, les directives suivantes sont et restent ainsi une base importante de développement durable de l’entreprise:

  • Accepter les personnes et les structures comme des garants essentiels de stabilité et de dynamisme
  • Garder à l’esprit les activités quotidiennes et l’innovation de manière équilibrée par rapport à des ressources rares
  • Permettre de formes de travail éprouvées qui contiennent des marges de manœuvre, de la responsabilité et de la coopération et qui favorisent une considération saine de soi chez les collaborateurs
  • Refléter sous forme critique le travail de direction et le développer en permanence sous forme conséquente
  • Remplacer les mauvaises compréhensions de rôles, compétences et potentiels – notamment dans les fonctions clés
  • Favoriser une culture de la compétence – à la différence d’une culture de carrière – et ouvrir des voies de carrière dotées de réels potentiels
  • Identifier les potentiels informatiques et de numérisation et les utiliser dans le cadre d’un développement continuel ou en tant que base à un changement de paradigme
  • Laisser aux autres les discours superficiels de direction

Compte tenu du rôle très important que jouent les RH dans ces processus de développement, les cinq fonctions de base suivantes sont et restent particulièrement importantes pour une compréhension globale du travail du personnel:

  1. Contribuer à créer des conditions de travail et d’emploi attrayantes
  2. Co-conception de formes flexibles d’organisation et de gestion du travail qui favorisent la performance et la compétence
  3. Soutien et assistance des cadres dans les processus d’organisation et de développement du personnel
  4. Soutien et assistance aux employés au niveau approprié
  5. Perception des processus opérationnels du personnel, du recrutement au départ du personnel

En ce qui concerne la mise en œuvre de modèles de travail et d’organisation durables qui tiennent compte, entre autres, des résultats des sciences du travail et de la théorie des organisations, le DRH devrait donc être particulièrement attaché aux approches présentées au tableau.

 

Point de départ

Rôle/tâches de la GRH

Stratégies holistiques et axées sur la valeur

Co-définition des valeurs et des objectifs pertinents pour la réussite dans l’entreprise ainsi que leur communication et leur ancrage

Unités organisationnelles logiques de processus, travaillant en équipes autorégulées

Co-développement, mise en œuvre et soutien de formes de travail et d’organisation intégrées et simples

Aplatissement des hiérarchies

Promotion et suivi de l’auto-responsabilité dans les unités organisationnelles décentralisées

Carrières de spécialistes et de projets et moins de carrières en gestion

Proposer de nouveaux parcours/modèles de carrière et leur ancrage formel

Direction axée sur les objectifs et favorisant l’autonomie

Coaching des cadres supérieurs; offres de développement des cadres dans le sens de la rétroaction, de l’intervision et du mentorat en matière de leadership

Sélection du personnel axée sur le potentiel et l’action

Conception efficace des processus de sélection à l’aide d’instruments à validité prédictive en matière de compétences techniques, sociales et d’apprentissage

Organisation apprenante

Accompagnement et Coaching des processus de développement organisationnel et d’équipe

Développement du personnel «on the job»

 

Fourniture d’instruments fondés sur les besoins pour l’évaluation du potentiel ainsi que pour le perfectionnement du personnel en matière d’activités et de rôles

Conception et rémunération incitatives axées sur la compétence et la performance

Fourniture d’éléments de rémunération modulaires qui favorisent la qualification et la préparation à la performance des individus et des équipes

Modèles de travail individualisés

Fourniture de modèles de travail qui permettent et favorisent le travail indépendamment du temps et de l’endroit

Les engagements déjà connus dans le domaine de la gestion des ressources humaines sont ainsi pris en compte, ce qui permet de répondre de manière équilibrée aux exigences des clients, aux intérêts des employés et aux exigences de l’entreprise et ce sans créer de nouvelles appellations ni nuages de fumée.

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