New Pay: Systèmes modernes de rémunération mis en œuvre de manière numérique
Contenu
- Comment les entreprises suisses peuvent-elles mettre en œuvre efficacement le système de rémunération New Pay ?
- New Work – le monde du travail en mutation
- Défi pour la GRH: l’efficacité et l’innovation se déroulent en parallèle
- New Pay – une rémunération à déploiement simple
- La GRH reste centrale, même avec New Pay
- FAQ: New Pay
EN BREF
Le New Pay représente l'évolution nécessaire des systèmes de rémunération face à la quatrième révolution industrielle et aux exigences du New Work. En remplaçant les structures rigides par une gestion flexible des fonctions et une transparence accrue, il permet aux entreprises suisses de concilier efficacité opérationnelle et agilité innovante. Soutenu par des outils numériques modernes, ce modèle favorise une équité salariale perçue comme juste, tant en interne qu'en externe, tout en renforçant la confiance des collaborateurs dans la politique de l'entreprise.
À retenir:
- Le New Pay s'adapte aux environnements VUCA en remplaçant les structures rigides par une flexibilité des rôles.
- Une gestion moderne des fonctions permet d'évaluer les postes de manière objective, non discriminatoire et compréhensible.
- La justice procédurale (transparence du processus) est aussi cruciale que l'équité distributive pour l'acceptation des salaires.
- Les systèmes numériques facilitent la simulation et le suivi des négociations salariales en quelques clics.
- L'ancienneté pure cède la place à la rémunération basée sur les compétences et la performance dynamique.
Lukas Schild
Lukas Schild est directeur général de la société confer! SA, fournisseur suisse de solutions informatiques complètes pour la GRH dans les domaines de la rémunération et du Job Grading, de la performance et de la gestion des talents, du On- & Offboarding, des e-dossiers, de la gestion des certificats de travail et des HR-Analytics.
Aides de travail appropriées
Comment les entreprises suisses peuvent-elles mettre en œuvre efficacement le système de rémunération New Pay ?
New Work – le monde du travail en mutation
L’énergie hydraulique et les machines à vapeur ont donné le coup d’envoi à la première révolution industrielle à partir de 1780 environ. Grâce aux entraînements hydrauliques et à la vapeur, la mécanisation de certaines étapes a été possible et la productivité a pu être nettement augmentée. Environ 90 ans plus tard (vers 1870), la deuxième révolution industrielle s’est produite sous la forme de l’électrification qui a notamment permis l’utilisation de chaînes de montage et la production de masse qui y est liée et cela a débouché sur une nouvelle augmentation de la productivité. La troisième révolution industrielle a commencé vers 1970. La vague de logiciels et de l’électronique a permis de mettre en place des commandes programmables, ce qui a finalement conduit à une automatisation (partielle) de la production. Avec la quatrième révolution industrielle qui progresse actuellement, on assiste à l’intégration des systèmes, à la mise en réseau de la mécanique, de l’électronique, de l’informatique et des logiciels pour former les futurs systèmes cyber-physiques.
D’un point de vue historique, les révolutions industrielles ont toujours entraîné une transformation du monde du travail et de la société. Ces transformations sont certes progressives, mais elles sont généralement irréversibles. Dans le cadre de la quatrième révolution industrielle, la vitesse à laquelle elle se déroule est particulièrement évidente. Cela signifie que les entreprises doivent s’adapter pour rester compétitives sur un marché en pleine mutation, donc difficile à anticiper. Ce rythme de changement accru entraîne de nouveaux défis, également décrits par les dimensions VUCA (voir l’illustration 1).
La quatrième révolution industrielle place de plus en plus les tâches orientées vers l’innovation au centre de la création de valeur. Pour cela, il faut des secteurs d’activité agiles qui offrent les libertés nécessaires. Les structures ou processus prédéfinis et rigides ne sont pas adaptés à ces activités, car les défis à venir ne sont souvent ni stables, ni prévisibles, ni évaluables objectivement (dimensions VUCA). Il n’est donc guère possible de définir à l’avance et de manière générale les «bons» processus ou les «bonnes» structures.
Outre les tâches orientées vers l’innovation, les tâches orientées vers l’efficacité restent importantes. Contrairement aux tâches orientées vers l’innovation, celles-ci sont exécutées dans des unités organisationnelles axées sur l’efficacité et se caractérisent notamment par des structures, des processus et des interfaces clairement définis. Il n’est pas rare que l’orientation vers l’efficacité soit également standardisée par un soutien technologique, ce qui laisse peu de place à l’interprétation.
Défi pour la GRH: l’efficacité et l’innovation se déroulent en parallèle
Les supérieurs hiérarchiques et les spécialistes RH doivent être en mesure de gérer les deux exigences – la pression de l’efficacité et de l’innovation – en parallèle. On parle à cet égard d’une «ambivalence» nécessaire. D’une part, il faut penser et agir en termes d’efficacité en se rapprochant de la tolérance zéro et d’autre part, il faut procéder de manière exploratoire, expérimentale, selon le principe de l’essai et de l’erreur. L’un des défis pour les cadres et la GRH est de développer la compréhension des deux mondes et de l’appliquer dans la bonne situation.
Mais ces nouveaux défis offrent également de nouvelles opportunités. En particulier pour les entreprises qui s’adaptent rapidement et qui évoluent avec plus de succès que les autres dans cette nouvelle réalité. L’utilisation de concepts RH efficaces et innovants en fait partie. Il existe notamment un potentiel dans la pratique de la rémunération qui peut être développé par des «modèles de rémunération New Pay».
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