Systèmes salariaux: Quelles approches existent?

Comment choisir et mettre en œuvre le système salarial adapté à votre entreprise?

Classification 

La politique salariale et et les systèmes salariaux associés continuent de représenter, pour chaque entreprise, un facteur central de succès en matière de recrutement, de développement et de rétention des collaborateurs qualifiés et engagés. La rémunération est un élément important du contrat psychologique entre les employés et l’entreprise qui, dans le contexte de son importance matérielle, devrait contenir une relation équilibrée entre «donner» et «prendre». Il est bien connu que le salaire n’a pas nécessairement une influence significative sur la motivation au travail, il peut avoir un impact considérable sur la satisfaction ou l’insatisfaction professionnelle des employés. Il est également connu en psychologie du travail que l’équité salariale subjectivement ressentie résulte d’une comparaison entre «performance» et «reconnaissance» et que, dans cette considération entre charges et produits ou en comparaison avec des groupes de référence ou des personnes de référence individuelles, elle joue un rôle important. L’inégalité salariale vécue subjectivement entraîne un état de tension qui, en cas d’écart trop important, conduit à une compensation immédiate ou à la recherche d’une solution - entre autres par le ralentissement de la prestation et de l’engagement, voire une «fuite en avant» par le biais de l’absentéisme ou d’une démission.

En outre, on sait qu’une politique de rémunération qui récompense un peu plus que les conditions habituelles du marché et qui tient compte des composantes variables est une stratégie fondamentalement correcte.  Toutefois, les systèmes salariaux et les composants de la rémunération variable doivent être soigneusement alignés sur les formes de travail données et sur la culture de travail souhaitée. Sur cette base, les sections suivantes présentent des points de départ pour le développement et la mise en œuvre de formes professionnelles de rémunération.

Ces exigences ne sont pas exemptes de contradictions, mais elles sont liées, entre autres, aux domaines de tension consistant à:

• assurer l’existence par rapport à la dynamique du marché et de la concurrence,  
• équilibrer et rendre calculable les performances ainsi que
• renforcer l’objectivité et la compréhensibilité par rapport à la facilité de gestion.

À cet égard, la poursuite du développement des systèmes salariaux de manière professionnelle présuppose un processus dans lequel diverses questions sont posées dans le bon ordre et auxquelles il est répondu de manière fondée (voir encadré).

Cette logique procédurale est liée à la prétention selon laquelle le système de rémunération est conçu et concrétisé dans une perspective de rémunération stratégique et les domaines de tension abordés sont systématiquement réfléchis et réduits de manière équilibrée.

Étapes, questions et résultats intermédiaires pertinents dans la poursuite du développement de systèmes salariuax pertinents:

• Quels sont les objectifs et les effets à atteindre avec le nouveau système salarial?
• Qu’est-ce qui doit être évité?
• Que doit signaler le nouveau système salarial aux employés?

➔ Formulation de principes directeurs pour un système salarial nouveau/adapté

• Quels sont les composants à prendre en compte dans le nouveau système salarial au regard des objectifs et des principes directeurs formulés?
• Quels sont les objectifs à atteindre avec les différents composants?
• Comment pondérer les différentes composantes?

➔ Formulation d’un concept de base pour un système salarial nouveau/adapté

• Comment définir et évaluer les différentes composantes du système salarial?
• Quels critères doivent être pris en compte dans les différents composants?

➔ Formulation d’un système salarial déterminé

• Quelles règles et quels formalismes doivent être pris en compte et respectés pour l’application et le traitement du système salarial en fonction des objectifs et des principes directeurs formulés?

➔ Formulation de règlements pour l’application et le traitement du système salarial nouveau/adapté

Vous souhaitez en découvrir plus? Commandez la Newsletter Salaire & assurances sociales et profitez de précieuses informations pratiques 10 fois par an.

Les systèmes salariaux dans la zone de tension entre différents objectifs et des engagements clairs

Une question conceptuelle majeure dans le développement futur des systèmes salariaux est toujours la question de savoir quels composants et objectifs associés ainsi que quels critères d’évaluation doivent être appliqués concrètement. Le tableau 1 donne un aperçu des composantes possibles d’un système de rémunération.

Tableau 1 : Composantes, objectifs et critères potentiels des systèmes salariaux

Le tableau 1 montre clairement que toutes ces composantes – auxquelles d’autres pourraient s’ajouter –, notamment en matière de facilité de mise en œuvre, ne constituent pas nécessairement des éléments d’un système salarial. Dans le cadre d’une réflexion stratégique sur la rémunération, il importe plutôt de prendre des décisions ciblées et de s’engager en conséquence. À cet égard, il convient de souligner une nouvelle fois que seule une orientation en matière de politique salariale élaborée et soutenue conjointement – et, dans le meilleur des cas, entre les instances représentatives du personnel et l’entreprise – peut offrir une base solide à cet effet.

L’illustration 1 présente divers exemples schématiques de modèles de rémunération conçus différemment en termes de composantes qui expriment aussi, dans chaque cas, une attitude de base spécifique à la politique et à la stratégie salariales. En ce sens, elle montre que dans le système salarial (1), la perspective individuelle est clairement placée au premier plan par le biais de la fonction, de l’expérience individuelle et de la performance individuelle. Une telle forme de rémunération n’a de sens que dans des contextes de travail dans lesquels les processus de performance coopératifs ou conjoints sont limités. En effet, ce concept de rémunération comporte le risque que les processus de travail collégiaux et les mécanismes culturels pertinents dans l’entreprise soient négligés ou aient tendance à se développer de manière contre-productive.

Le système de salaires (2), quant à lui, représente un exemple de forme de rémunération dans laquelle le travail au sein d’équipes interdisciplinaires, orientées vers les processus et composées en permanence, peut être soutenu de manière significative par la fonction et la flexibilité de l’affectation liée au rôle et par le succès de l’équipe. Cela indique clairement que le développement continu des compétences et l’orientation vers des objectifs communs doivent passer au premier plan. Cependant, cela peut aussi être associé au risque que les contributions individuelles ne soient pas suffisamment prises en compte et valorisées et que les normes et la dynamique de groupe exercent une influence trop forte.

Le système de rémunération (3) pourrait être utilisé, par exemple, dans une entreprise dans laquelle le travail est effectué principalement dans le cadre de projets liés aux équipes et aux départements. Il s’agit notamment de promouvoir et de récompenser les performances et la coopération au sein des équipes et entre elles. Là aussi, le risque serait de négliger l’orientation individuelle et le développement individuel.

Le risque susmentionné que les circonstances individuelles ou situationnelles ne soient pas suffisamment prises en compte peut toutefois être raisonnablement contré par des primes spontanées individuelles ou liées à l’équipe. L’expérience a montré que la distribution de telles primes spontanées qui peut être faite, par exemple, par les responsables de projet, d’équipe ou de division via un budget et des directives claires, est un bon complément au système salarial existant et que les situations de performance exceptionnelles peuvent être récompensées et appréciées de cette manière, directement ou de manière contingente. A travers les trois modèles salariaux exemplaires, il reste à considérer l’expérience et l’intuition fondamentales que les composantes prises en compte dans un système salarial - même si elles sont plutôt faiblement pondérées en comparaison - peuvent avoir une influence non négligeable sur le répertoire de travail, de prestations et de comportements et donc sur la culture de travail et de performance dans l’entreprise.

Conclusion

En guise de conclusion générale sur les systèmes de rémunération fondés sur une stratégie, on peut résumer, notamment du point de vue de la psychologie du travail et de l'organisation, les points suivants :

• Le système salarial doit être adapté aux modes de travail, d'organisation et de gestion, ainsi qu'à la philosophie de l'entreprise en la matière.
• La fonction et le rôle professionnels fondamentaux, ainsi que les exigences, les contraintes et les responsabilités qui y sont associées, ou encore les conditions préalables liées à la formation, devraient constituer la composante essentielle d’un système salarial (50 à 70 %).
• Les composantes liées à la performance, qu’elles concernent l’individu, l’équipe ou le service, ne devraient représenter ni une part trop faible, ni une part trop importante (par exemple, 10 à 20 %).
• La réussite de l’entreprise devrait plutôt être prise en compte en tant que composante supplémentaire, en dehors du concept de rémunération défini contractuellement, sous la forme d’une prime ou d’un bonus de performance.
• L’alignement sur le marché devrait être assuré par des comparaisons de marché appropriées effectuées à intervalles réguliers et se traduire, par exemple, par des primes spécifiques liées au marché, qui peuvent être ajoutées ou supprimées en fonction de la situation.
• Il convient d’aborder avec une certaine sérénité les nombreux mauvais exemples de différenciations salariales et de versements de primes incompréhensibles observés dans divers secteurs et entreprises : ceux-ci ont souvent, pour le moins, un coût psychosocial élevé pour la culture d’entreprise et, comme on le sait, ne rendent pas plus heureux.

Il convient toutefois de rappeler dans ce contexte la conclusion déjà mentionnée issue de la science du travail, selon laquelle les modèles salariaux comportant des composantes variables et tendant à offrir une rémunération supérieure au salaire du marché peuvent, entre autres, constituer un facteur distinctif des entreprises performantes. Les responsables des ressources humaines sont donc invités à réfléchir de temps à autre à la conception et au fonctionnement des systèmes de rémunération, ainsi qu’aux effets qui y sont liés, et à soumettre des propositions complémentaires en cas d’effets négligés, d’injustices, d’évolutions contre-productives et/ou d’ajustements des modes de travail. Il apparaît ainsi que le remplacement et/ou le complément de certaines composantes des systèmes de rémunération peut déclencher une dynamique tout à fait différente, voire souhaitée.

FAQ: Systèmes salariaux

Quelle part du salaire doit être fixe et quelle part variable dans un système salarial équilibré ?

Il est recommandé que la composante fixe, basée sur la fonction et l'expérience, représente entre 50 % et 70 % du salaire total. Les composantes variables liées à la performance (individuelle, équipe ou service) devraient se situer entre 10 % et 20 % pour maintenir un équilibre entre motivation et sécurité.

Comment éviter que la variable salariale ne crée de la tension ou de l'injustice ?

L'injustice naît souvent de critères flous ou d'une perception d'inéquité. Pour l'éviter, il faut définir des critères d'évaluation objectifs et quantifiables, assurer une transparence totale sur les règles de calcul et impliquer les employés dans la réflexion. De plus, une communication claire sur le lien entre performance et rémunération est essentielle.

Quels modèles de rémunération conviennent le mieux aux équipes interdisciplinaires ?

Pour les équipes interdisciplinaires et orientées processus, un modèle privilégiant la flexibilité d'affectation, la polyvalence et le succès de l'équipe est plus adapté. Ce modèle encourage la coopération et le développement continu, même s'il nécessite une vigilance accrue pour ne pas négliger la contribution individuelle.

À quelle fréquence faut-il réviser un système salarial ?

La révision ne doit pas être systématiquement annuelle, mais doit être déclenchée par des changements stratégiques, structurels ou de marché. Il est recommandé d'effectuer des comparaisons de marché régulières et de réévaluer la pertinence des composantes variables dès que les modes de travail ou la culture d'entreprise évoluent.