Entretien de feedback: Savoir préparer ses feedbacks
Contenu
EN BREF
La réussite d'un entretien de feedback repose sur une préparation minutieuse qui tient compte du profil du collaborateur et de la clarté des messages. Il est essentiel de dépasser les freins habituels comme le manque de temps ou la peur du conflit, pour instaurer une culture du dialogue constructive. Un feedback efficace doit être individualisé, basé sur des faits concrets, équilibré entre points positifs et axes d'amélioration, et réalisé dans un délai opportun pour garantir son impact.
À retenir:
- Adapter le message au profil et aux émotions du collaborateur pour une meilleure réception.
- Éviter les biais comme ne donner que des feedbacks positifs ou négatifs, ou attendre trop longtemps.
- Privilégier une communication bilatérale en encourageant le collaborateur à s'exprimer et à reformuler.
- Se concentrer sur les faits et les comportements plutôt que sur la personne pour éviter les conflits.
- Structurer l'entretien avec une introduction claire, des exemples concrets et des perspectives d'avenir.
Jacqueline Chorand
Jacqueline Chorand est psychologue clinicienne de formation et a une expérience de près de 30 ans dans les ressources humaines et la communication. Elle a en particulier occupé en Suisse la fonction de DRH dans plusieurs entreprises. Elle conseille aujourd’hui les entreprises et fait des formations sur mesure pour les managers dans de nombreux domaines RH: leadership, conduite du changement, gestion des conflits, prévention du stress et du burn out. Elle est aussi coach et consultante et intervient dans des diagnostics d’équipe pour construire des solutions adaptées aux problématiques rencontrées.
Aides de travail appropriées
Comment préparer et réussir un entretien de feedback avec un collaborateur ?
Pour communiquer il faut aussi être capable de bien se connaître pour avoir un langage clair et une communication adéquate. Comprendre ses propres émotions, analyser ses difficultés permettront de mieux maîtriser la cohérence des messages.
Quels sont les freins habituels au feedback?
Voici les remarques que nous entendons le plus souvent lorsque nous questionnons le management sur le fait de ne pas faire des feedbacks régulièrement à leur équipe:
- «Je n’ai pas le temps»
- «Je ne vais pas passer mon temps à dire à tout le monde que le travail est bien fait»
- «Si je lui dis qu’il fait du bon travail, il va se reposer sur ses lauriers ou me demander une augmentation»
- «Si je lui dit que je suis fier de son travail, il ne va pas me croire ou il va penser que je veux lui demander quelque chose»
- «Il le sait bien ce que je pense de son travail, je lui ai dit lors de l’entretien annuel»
- «Je ne trouve pas les mots pour expliquer pourquoi c’est bien ce qu’il a fait, je ne suis pas très à l’aise dans la communication!»
On voit bien à quel point faire un feedback n’est pas un réflexe naturel.
C’est pour cela, que les responsables RH, appuyés par la direction générale, doivent inciter à développer cette culture du dialogue. Il faut aider et former les managers pour qu’ils soient plus à l’aise avec les outils et les techniques de communication. Des formations ou des accompagnements individualisés du type coaching pourront aussi leur être proposés.
Quelles ont les erreurs les plus fréquentes des managers?
- Faire uniquement des feedbacks positifs par peur de vexer les collaborateurs ou de déclencher des situations conflictuelles, le manager perd en crédibilité car il n’aide pas les collaborateurs à progresser.
- Faire uniquement des feedbacks négatifs et être incapable de souligner les points positifs ou de reconnaître les succès, le manager ne motive pas et n’encourage pas son équipe.
- Faire un feedback dans un délai trop long par rapport à l’action ou l’acte observé. Il est plus compliqué de reprendre ce qui s’est passé après quelques temps car le cerveau ayant fait le tri des informations, oublie ce qu’il a envie d’oublier et il y a un risque de déni ou d’éléments occultés avec le temps.
- Être trop long dans un entretien de feedback n’est pas à faire car il y a un risque im-portant de diluer les messages et le collaborateur ne saura plus quoi retenir, submergé d’informations.
- Ne pas donner la parole au collaborateur lors d’un entretien de feedback et communi-quer de manière unilatérale peut s’avérer aussi assez catastrophique.
- Mélanger différents messages ou donner de trop nombreux détails est un problème fréquent.
- Attaquer la personne, la juger en donnant un feedback correctif pourra installer des relations conflictuelles durables. Il est important de parler de la fonction ou du contenu de l’activité sans attaquer la personne. Par exemple, dire à quelqu’un: «tu n’es pas clair» est moins recevable par le collaborateur que lui dire «ta présentation n’est pas claire» ou dire «je te trouve très impulsif» au lieu de dire: «dans ta fonction de manager, il faut garder un certain contrôle de soi» n’aura pas le même effet.
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Avant de faire un feedback à un collaborateur, quelles sont les questions que je dois me poser?
- Quel est l’objectif du feedback que je veux faire?
- Quels sont les messages importants que je souhaite que le collaborateur retienne?
- Quelles réactions ou commentaires peut avoir le collaborateur suite à ce que je vais lui dire?
- Quelle sera la durée probable de l’entretien?
- Quelle conclusion vais-je faire?
L’entretien de feedback:
- Doit être individualisé, parler en son nom («je») et éviter les phrases du style «on m’a dit que ...».
- Doit avoir une introduction structurée qui permet de contextualiser le feedback et donner du sens à ce qu’on va dire.
- Permet aussi d’écouter le collaborateur et de comprendre comment il perçoit ce que je lui dis.
- Aide à formaliser le ressenti du collaborateur.
- Doit être réalisé avec une attitude bienveillante et constructive.
- Il est important de reformuler ce que dit le collaborateur pour nous assurer de la bonne compréhension de ses propos.
Avant de donner son avis, il est conseillé d’écouter d’abord le collaborateur pour comprendre s’il y a un écart entre sa perception et la mienne. On pourra par exemple poser ces questions:
- D’après vous, que s’est-il passé précisément?
- Quels sont vos réflexions et votre avis sur cette situation?
- Comment avez-vous ressenti cela?
- Qu’est-ce qui pourrait être fait la prochaine fois?
- Comment pourriez-vous améliorer cette situation?
- Quelles sont les prochaines étapes? etc.
Checklist pratique
- Définir clairement l'objectif du feedback et les messages prioritaires à transmettre.
- Anticiper les réactions possibles du collaborateur et préparer des réponses adaptées.
- Recueillir des faits concrets et des exemples précis pour étayer le propos.
- Choisir un moment opportun et un lieu calme pour l'entretien.
- Préparer une introduction structurée pour contextualiser la discussion.
- Planifier des questions ouvertes pour encourager le collaborateur à partager sa perception.
- Vérifier que le feedback est équilibré (positifs et constructifs) et non excessivement long.
- S'assurer d'une attitude bienveillante et constructive tout au long de l'échange.
Si il y a un écart entre la perception du manager et celle du collaborateur, le manager devra apporter des exemples et des faits concrets, il pourra aussi insister sur les conséquences souvent peu perçues par le collaborateur.
Pour faire un feedback, il existe différentes formulations, classées selon le message à faire passer comme par exemple:
- Observation: «j’ai observé ...»
- Interprétation: «j’ai pensé que ... je ne comprends pas très bien ...»
- Sensation: «je ne me sens pas à l’aise avec cela ... j’ai le sentiment ...»
- Besoin: «j’ai besoin de cela ... mes attentes sont ...»
- Déception: «je suis déçu ... ou je te sens déçu ...»
FAQ: Entretien de feedback
Pourquoi est-il important de ne pas attendre trop longtemps pour faire un feedback ?
Un délai trop long entraîne un risque de déni ou d'oubli de la part du collaborateur, car le cerveau trie les informations. Un feedback immédiat ou rapide est plus percutant et facilite la compréhension des faits.
Comment éviter de blesser le collaborateur lors d'un feedback correctif ?
Il faut attaquer le problème ou le comportement, et non la personne. Utiliser des formulations comme « ta présentation n'est pas claire » plutôt que « tu n'es pas clair » permet de rester factuel et de préserver la relation.
Quelle est la place de l'écoute dans un entretien de feedback ?
L'écoute est fondamentale : elle permet de comprendre la perception du collaborateur, d'identifier les écarts de vision et de l'impliquer dans la recherche de solutions. Il est conseillé de laisser la parole au collaborateur avant de donner son avis.
Comment structurer un feedback pour qu'il soit bien compris ?
Un feedback efficace doit être individualisé, basé sur l'observation de faits, l'interprétation, la sensation, le besoin et la déception. Il doit inclure une introduction, des exemples concrets, une reformulation des propos du collaborateur et des perspectives d'amélioration.
Que faire si le collaborateur ne croit pas au feedback positif ?
Il est possible que le collaborateur pense qu'il y a un « mais » derrière le compliment. Pour éviter cela, il faut être précis sur les raisons du succès et éviter de lier immédiatement le feedback positif à une demande ou une attente future.
