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Entretien de feedback: Savoir préparer ses feedbacks

Pour réussir un feedback il est important de connaître son interlocuteur et savoir à qui s’adresse les messages que je dois passer. Appréhender son profil, son langage, anticiper ses émotions et sa capacité à recevoir mon message me permettront de mieux adapter le contenu à «ma cible».

17/02/2022 De: Jacqueline Chorand
Entretien de feedback

Pour communiquer il faut aussi être capable de bien se connaître pour avoir un langage clair et une communication adéquate. Comprendre ses propres émotions, analyser ses difficultés permettront de mieux maîtriser la cohérence des messages.

Quels sont les freins habituels au feedback?

Voici les remarques que nous entendons le plus souvent lorsque nous questionnons le management sur le fait de ne pas faire des feedbacks régulièrement à leur équipe:

  • «Je n’ai pas le temps»
  • «Je ne vais pas passer mon temps à dire à tout le monde que le travail est bien fait»
  • «Si je lui dis qu’il fait du bon travail, il va se reposer sur ses lauriers ou me demander une augmentation»
  • «Si je lui dit que je suis fier de son travail, il ne va pas me croire ou il va penser que je veux lui demander quelque chose»
  • «Il le sait bien ce que je pense de son travail, je lui ai dit lors de l’entretien annuel»
  • «Je ne trouve pas les mots pour expliquer pourquoi c’est bien ce qu’il a fait, je ne suis pas très à l’aise dans la communication!»

On voit bien à quel point faire un feedback n’est pas un réflexe naturel.

C’est pour cela, que les responsables RH, appuyés par la direction générale, doivent inci-ter à développer cette culture du dialogue. Il faut aider et former les managers pour qu’ils soient plus à l’aise avec les outils et les techniques de communication. Des formations ou des accompagnements individualisés du type coaching pourront aussi leur être proposés.

Quelles ont les erreurs les plus fréquentes des managers?

  • Faire uniquement des feedbacks positifs par peur de vexer les collaborateurs ou de déclencher des situations conflictuelles, le manager perd en crédibilité car il n’aide pas les collaborateurs à progresser.
  • Faire uniquement des feedbacks négatifs et être incapable de souligner les points positifs ou de reconnaître les succès, le manager ne motive pas et n’encourage pas son équipe.
  • Faire un feedback dans un délai trop long par rapport à l’action ou l’acte observé. Il est plus compliqué de reprendre ce qui s’est passé après quelques temps car le cerveau ayant fait le tri des informations, oublie ce qu’il a envie d’oublier et il y a un risque de déni ou d’éléments occultés avec le temps.
  • Être trop long dans un entretien de feedback n’est pas à faire car il y a un risque im-portant de diluer les messages et le collaborateur ne saura plus quoi retenir, submergé d’informations.
  • Ne pas donner la parole au collaborateur lors d’un entretien de feedback et communi-quer de manière unilatérale peut s’avérer aussi assez catastrophique.
  • Mélanger différents messages ou donner de trop nombreux détails est un problème fréquent.
  • Attaquer la personne, la juger en donnant un feedback correctif pourra installer des relations conflictuelles durables. Il est important de parler de la fonction ou du conte-nu de l’activité sans attaquer la personne. Par exemple, dire à quelqu’un: «tu n’es pas clair» est moins recevable par le collaborateur que lui dire «ta présentation n’est pas claire» ou dire «je te trouve très impulsif» au lieu de dire: «dans ta fonction de manager, il faut garder un certain contrôle de soi» n’aura pas le même effet.

Avant de faire un feedback à un collaborateur, quelles sont les questions que je dois me poser?

  • Quel est l’objectif du feedback que je veux faire?
  • Quels sont les messages importants que je souhaite que le collaborateur retienne?
  • Quelles réactions ou commentaires peut avoir le collaborateur suite à ce que je vais lui dire?
  • Quelle sera la durée probable de l’entretien?
  • Quelle conclusion vais-je faire?

L’entretien de feedback:

  • Doit être individualisé, parler en son nom («je») et éviter les phrases du style «on m’a dit que ...».
  • Doit avoir une introduction structurée qui permet de contextualiser le feedback et donner du sens à ce qu’on va dire.
  • Permet aussi d’écouter le collaborateur et de comprendre comment il perçoit ce que je lui dis.
  • Aide à formaliser le ressenti du collaborateur.
  • Doit être réalisé avec une attitude bienveillante et constructive.
  • Il est important de reformuler ce que dit le collaborateur pour nous assurer de la bonne compréhension de ses propos.

Avant de donner son avis, il est conseillé d’écouter d’abord le collaborateur pour com-prendre s’il y a un écart entre sa perception et la mienne. On pourra par exemple poser ces questions:

  • D’après vous, que s’est-il passé précisément?
  • Quels sont vos réflexions et votre avis sur cette situation?
  • Comment avez-vous ressenti cela?
  • Qu’est-ce qui pourrait être fait la prochaine fois?
  • Comment pourriez-vous améliorer cette situation?
  • Quelles sont les prochaines étapes? etc.

Si il y a un écart entre la perception du manager et celle du collaborateur, le manager devra apporter des exemples et des faits concrets, il pourra aussi insister sur les consé-quences souvent peu perçues par le collaborateur.

Pour faire un feedback, il existe différentes formulations, classées selon le message à faire passer comme par exemple:

  • Observation: «j’ai observé ...»
  • Interprétation: «j’ai pensé que ... je ne comprends pas très bien ...»
  • Sensation: «je ne me sens pas à l’aise avec cela ... j’ai le sentiment ...»
  • Besoin: «j’ai besoin de cela ... mes attentes sont ...»
  • Déception: «je suis déçu ... ou je te sens déçu ...»
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