Types de conflits: Les différents types de conflits
Contenu
EN BREF
Les conflits en entreprise naissent rarement de disputes personnelles immédiates, mais découlent souvent de tensions sous-jacentes liées aux ressources, à l'organisation, aux valeurs ou aux jugements. Un conflit de ressources (comme le partage d'un bureau) ou de valeurs (comme la loyauté) peut rapidement se transformer en conflit personnel si le diagnostic n'est pas effectué à temps et si le cadre de travail n'est pas clairement défini par la direction.
À retenir:
- La plupart des conflits personnels sont la conséquence d'un conflit initial non résolu (ressources, organisation, valeurs).
- Le manque de clarification des règles de travail et des tâches favorise l'escalade vers des tensions interpersonnelles.
- Les conflits de territoires entre services (ex: RH et Finance) sont fréquents et nuisibles à la collaboration.
- Un diagnostic précoce permet de résoudre le conflit par le dialogue, tandis qu'un conflit avancé nécessite des solutions partagées complexes.
- La séparation des collaborateurs est souvent un échec de traitement des causes profondes du problème.
Jacqueline Chorand
Jacqueline Chorand est psychologue clinicienne de formation et a une expérience de près de 30 ans dans les ressources humaines et la communication. Elle a en particulier occupé en Suisse la fonction de DRH dans plusieurs entreprises. Elle conseille aujourd’hui les entreprises et fait des formations sur mesure pour les managers dans de nombreux domaines RH: leadership, conduite du changement, gestion des conflits, prévention du stress et du burn out. Elle est aussi coach et consultante et intervient dans des diagnostics d’équipe pour construire des solutions adaptées aux problématiques rencontrées.
Aides de travail appropriées
Quels sont les différents types de conflits en entreprise et comment les diagnostiquer efficacement ?
Les types de conflits
On peut différencier différents types de conflits.
Un conflit par rapport aux ressources rares. Il se rencontre de plus en plus dans les entreprises, simplement par le fait que les ressources ont diminué et qu’il faut les partager.
Prenons cet exemple: plusieurs collaborateurs se partagent une place de parking ou un bureau. Quoi qu’il arrive, ce qui était juste un problème de ressource rare deviendra un problème personnel pouvant conduire deux personnes à se détester après un certain temps. Les personnes développeront des stratégies pour pouvoir se garer, arriver plus tôt que les autres. Partager un bureau est aussi assez compliqué, l’un posera des photos, l’autre ne rangera pas sa place de travail en partant, etc. L’ambiance se détériorera entre eux et cela affectera leurs relations personnelles, pourtant tout à fait cordiales à l’origine.
J’ai eu à régler plusieurs fois des conflits entre, par exemple, deux secrétaires qui se partageaient un bureau. Une travaillant le matin et l’autre l’après-midi. Le conflit entre elles, après un certain temps et selon la dégradation du conflit décrite par Glasl, pou-vait s’étendre dans le service dans lequel elles travaillaient. Deux clans très marqués se formaient: ceux qui soutenaient la secrétaire du matin et ceux qui soutenaient celle de l’après-midi. Chacune avait sa vision personnelle de son travail de secrétaire du service: l’une parlait beaucoup avec les patients et le personnel, l’autre préférait travailler sur son ordinateur et éviter les contacts au profit de plus d’efficacité dans la formalisation de documents. Après un certain temps, ce conflit était devenu un conflit de personnes, alors qu’au départ, il y avait juste une place de travail, un ordinateur à partager et une vision du travail différente, car non clarifiée par le manager. Le manager aurait dû, dès le début, fixer des règles claires de travail, un cadre, un cahier des charges précis. Ainsi chaque secrétaire aurait eu un cadre de travail avec des critères pour réaliser les tâches de manière identique pour le service. Ce type de conflit non pris à temps, aboutit souvent au départ d’une des deux protagonistes.
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Un conflit par rapport aux valeurs avec, en particulier, une valeur récurrente dans les conflits, à savoir celle de la loyauté. En effet, j’ai souvent observé dans les différents conflits rencontrés, que dès qu’une personne met en avant la loyauté, comme l’une de ses valeurs principales dans la vie ou le travail, des mésententes profondes avec des collègues ou collaborateurs peuvent surgir. La raison: cette personne considère la valeur loyauté comme universelle, ce qui est bien évidemment impossible. Pourquoi le monde de l’entreprise serait-il différent de la société humaine, avec ses lâches, ses menteurs, ses traîtres, etc.? Il suffit alors de prendre du recul et de faire en sorte de travailler avec tous les profils de collègues et collaborateurs qui peuvent composer la société. Et ne pas considérer la loyauté comme une valeur universelle dans le monde du travail, pour avoir un comportement plus tolérant face à certains événements. De manière générale, tout conflit portant sur des valeurs profondément opposées a peu de chances de trouver une issue positive, simplement parce que les valeurs fondamentales de chaque individu sont ce qui détermine leurs actions et leur façon d’être.
Des conflits de jugement différents par rapport à une situation. Les decisions prises vont aussi être source de conflits. Parfois un vrai problème, avec des conflits importants. Prenons l’exemple d’un responsable RH dont l’appréciation des situations est très différente de celle de son responsable hiérarchique. Et en opposition avec lui sur tous ses projets, après avoir tenté de le convaincre. Il est fort probable que cette relation apportera des tensions et une escalade du conflit. Beaucoup de conflits peuvent aussi partir de jugements différents, avec une perception du métier opposée.
Ce conflit de jugements est très fréquent et pose une question simple: comment collaborer efficacement avec des personnes dont le jugement est souvent ou systématiquement opposé au nôtre? Comment faire entendre sa voix, affirmer ses convictions sans blesser l’autre? Finalement, il me semble que l’issue de ce type de conflits ne peut qu’être négative, à savoir qu’il n’est pas durable de s’opposer au jugement de son chef, à moins que celui-ci ait l’ouverture d’esprit lui permettant d’entendre et d’accepter des divergences d’opinion au sein de son entourage.
Les conflits de territoires sont aussi très fréquents dans les entreprises. Par exemple, le service financier et le service des ressources humaines peuvent finir par se détester profondément, chacun ayant des objectifs diff érents et des territoires «antagonistes». Les équipes du service RH et du service finance ne travailleront pas ensemble avec une incompréhension totale entre elles. Les deux responsables, à force de ne jamais travailler sur une vision commune RH/finance, mais de «s’écharper» sur les budgets et les eff ectifs en réunion, installeront un climat de travail tendu, voué à se détériorer et inutile à l’entreprise.
Les conflits personnels ou personnalisés sont finalement assez rares en entreprise. Ils sont souvent l’aboutissement d’un conflit qui a duré, lié aux problèmes décrits ci-dessus, à savoir des problèmes d’organisation, des problèmes de partage de ressources... Chacun expliquera alors «à quel point ces deux personnes ne peuvent pas se supporter, à quel point elles se détestent», alors que le conflit initial portait probablement sur tout autre chose.
Checklist pratique
- Identifier si le conflit provient de ressources rares à partager.
- Vérifier l'existence de visions du travail non clarifiées par le management.
- Analyser si des valeurs fondamentales (ex: loyauté) sont perçues différemment.
- Déterminer si des jugements opposés sur une situation créent des tensions.
- Repérer les conflits de territoires entre services antagonistes.
- Évaluer le stade du conflit (gagnant/gagnant ou phase émotionnelle).
- Éviter de séparer les collaborateurs sans avoir analysé les causes racines.
- Mettre en place un cadre de travail précis et des règles claires dès le début.
- Encourager le dialogue et l'ouverture d'esprit pour résoudre les divergences.
- Considérer le coaching individuel comme une première étape de résolution.
Savoir faire le bon diagnostic pour résoudre un conflit
Le plus important dans un conflit, c’est de faire le bon diagnostic et de déterminer à quelle étape il se situe.
Il faut analyser de nombreux éléments, enquêter tel un inspecteur de police, pour arriver à bien comprendre la situation.
Selon le stade du conflit, avancé ou non, les réponses pour solutionner le problème ne seront pas les mêmes.
Au début du conflit (première étape gagnant/gagnant), un simple coaching d’un des deux protagonistes peut suffire pour faire prendre conscience de la nature du conflit et aider les différents acteurs concernés à dialoguer avec un esprit mutuel d’ouverture et de recherche de solutions.
Par contre, plus le conflit se dégrade et entre dans sa phase émotionnelle (personnalisation du conflit), plus il faudra du temps, beaucoup d’écoute et trouver des solutions partagées pour résoudre le conflit. Malheureusement, bien souvent la solution la plus courante dans un service pour traiter un conflit entre deux personnes sera de les séparer, voire d’aménager des solutions ingénieuses pour qu’elles ne se croisent plus. C’est d’après moi, un échec majeur de non traitement des causes du conflit, avec un risque évident de reporter les problèmes à un autre endroit. Je déconseille évidemment cette manière de faire, car en l’absence d’analyse du problème, les collaborateurs concernés ne seront pas amenés à changer d’attitudes ou à comprendre ce qui a pu se passer pour arriver à une telle situation. Qui plus est, le risque sera de reporter les problèmes dans un autre service.
FAQ: Types de conflits
Pourquoi les conflits personnels sont-ils considérés comme rares en entreprise ?
Les conflits personnels sont souvent l'aboutissement d'un conflit initial non résolu concernant des ressources, l'organisation ou des valeurs. La dispute directe entre personnes survient généralement après une escalade de ces problèmes sous-jacents.
Comment un conflit de ressources peut-il devenir un conflit personnel ?
Lorsque des ressources rares (bureau, parking, ordinateur) sont partagées sans règles claires, les collaborateurs développent des stratégies de défense et des tensions. Ces frictions dégradent l'ambiance et transforment un problème logistique en animosité personnelle.
Quelle est la différence entre un conflit de valeurs et un conflit de jugement ?
Un conflit de valeurs implique des croyances profondes et souvent irréconciliables (ex: la loyauté), tandis qu'un conflit de jugement repose sur des perceptions différentes d'une situation ou d'un projet. Les deux peuvent mener à des tensions, mais les valeurs sont plus difficiles à négocier.
Quelle est la meilleure approche pour résoudre un conflit à ses débuts ?
Au stade initial (gagnant/gagnant), un simple coaching ou un dialogue ouvert permet aux parties de prendre conscience de la nature du conflit et de trouver des solutions mutuelles sans intervention lourde.
Pourquoi la séparation des collaborateurs est-elle déconseillée comme solution ?
Séparer les collaborateurs sans analyser les causes du conflit est un échec majeur car cela ne résout pas le problème de fond. Le risque est de reporter les tensions dans un autre service sans que les attitudes ne changent.
