11/12/2020

Rétro-délégation: Evitez le «Monkey-Business»

Ce que les cadres supérieurs ressentent souvent, c’est que les collaborateurs retournent une tâche avec toute une série d’arguments dans l’espoir qu’ils s’en chargent eux-mêmes. C’est ce qu’on appelle une rétro-délégation. De nombreux cadres sont confrontés quotidiennement à ce phénomène difficile à gérer.

De: Rolf Rado, Sue Rado  ImprimerPartager 

Rolf Rado

Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux  organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Rolf P. Rado relèvent de la conception et de l’accompagnement de processus de changement, du développement et de la mise en pratique de visions, chartes et stratégies ainsi que de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la santé au sein de l’entreprise et de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Sue Rado

Sue et Rolf Rado Läubli sont les propriétaires d’Axios Organisations- und Personalentwicklung. Axios apporte son soutien aux  organisations qui traversent des processus de changement, établit des concepts de formation pour des entreprises et anime des ateliers et des formations. Son atout principal réside dans les projets sur mesure qu’elle développe pour ses clients. Les principales compétences de Sue Rado Läubli relèvent du domaine des concepts de formation, avec analyse des besoins et suivi du transfert dans la pratique, ainsi que de celui de séminaires et de formations dans les domaines de la conduite du personnel, de la gestion de conflit, du développement d’équipe, de la communication, des entretiens avec les collaborateurs et de la vente. Elle fonde dans une large mesure son travail sur la méthode du «performance improvement».

Rétro-délégation

Des histoires de singes


La rétro-délégation inverse la répartition des tâches qui s’opère en principe de haut en bas. Votre collaborateur vous retourne la tâche et la dépose sur votre bureau, alors qu’il devrait en principe l’accomplir lui-même. Le phénomène de la rétro-délégation n’est pas nouveau. William Oncken Jr. et Donald L. Wass l’ont thématisé il y a 50 ans et ont publié dans la Harvard Business Review un article intitulé «Who’s got the monkey». Ils y décrivent de manière impressionnante l’impact de la rétro-délégation sur le lieu de travail. Ils utilisent le terme de «singerie» et aussi de «monkey business » pour décrire brièvement de quoi il s’agit.

Le problème du singe

Imaginez que chaque tâche que vous déléguez à votre collaborateur est comme un singe. Votre collaborateur a la responsabilité de s’occuper du traitement de ce singe. Toutefois, il y a des salariés dans votre entreprise qui tentent de retourner cette même tâche à l’expéditeur. Et si l’on reste dans cette optique de «monkey business», votre collaborateur ne veut pas ou ne peut pas subvenir lui-même aux besoins de son singe et revient vers vous et le remet sur votre bureau. Vous pouvez imaginer à quel point la situation peut devenir intenable pour vous si non seulement un seul de vos collaborateurs applique cette stratégie de rétrodélégation, mais qu’une grande partie de votre équipe «renvoie le singe à l’expéditeur». Votre bureau sera confus par le nombre de tâches, le désordre s’installera rapidement et vous devrez faire face à une foule de singes qui crient. Vous vous laisserez donc dominer par les
tâches urgentes et vous aurez l’impression de ne plus progresser. En particulier, vous ne serez plus en mesure d’accomplir vos tâches de gestion, et encore moins vos tâches de contrôle, de planification et de coordination. Vous êtes submergé, les singes ont pris le commandement.

Un goulot d’étranglement

Le cadre que vous êtes devient un goulot d’étranglement. Vous ne travaillez plus sur les tâches de gestion vraiment importantes. Si vous aussi récupérez toujours les tâches, c’est-à-dire les singes de vos collaborateurs, alors vous souffrez du syndrome du «monkey business». Concrètement, vous vous occupez des tâches techniques et factuelles que vous
devez en principe déléguer. Et c’est vous qui faites le travail de vos collaborateurs. La situation empire encore plus si vos collaborateurs doivent vous attendre. Ils reviennent sans cesse vers vous pour vous demander où vous en êtes!

Les collaborateurs se plaignent

Les collaborateurs finissent par se plaindre secrètement de vous. «Le patron est surchargé et ne peut plus suivre.» Ou bien vous surestimez vos capacités et accumulez le travail sur votre bureau. Certains de vos collaborateurs se plaindront car ils ne peuvent plus continuer à travailler. Ils deviennent impatients et commencent à douter de vos compétences de direction.

Les motifs derrière une rétro-délégation

Comment expliquer le comportement de vos collaborateurs? Une première réponse coule de source. Vous soupçonnez que la raison de la rétro-délégation et des affaires de singe est l’incapacité ou la paresse de vos collaborateurs. Il se peut que votre équipe ne fasse pas preuve d’un grand engagement ou qu’elle ne soit même pas en mesure de traiter la tâche qui leur est confiée, et qu’ils la renvoient à l’expéditeur. C’est une explication qui tient debout jusqu’à un certain point. Mais c’est là plutôt l’exception que la règle. Parce que le coeur du problème de la rétro-délégation se situe au niveau des cadres. C’est vous qui êtes d’abord responsable de l’apparition d’un «monkey business» dans votre domaine de responsabilité. De par votre comportement, vous êtes responsable de cette situation. A vous donc d’en assumer la responsabilité. Il existe bien sûr un certain nombre de raisons et de causes pour lesquelles vos collaborateurs vous retournent les tâches. Par exemple, tel collaborateur est trop pressé par le temps, même si ce n’est que pour une courte période. Les tâches qui lui sont confiées dépassent ses possibilités. Votre collaborateur a tout simplement pris trop de responsabilités ou vous a trop promis, mais il ne veut pas vous l’avouer. C’est pourquoi il essaie de vous rendre une partie du travail que vous lui avez donné. Il se peut également que votre collaborateur n’a pas assez confiance en luimême. Il doute trop de ses capacités ou il se sent complètement dépassé. Il a bien sûr accepté la tâche, mais il se rend compte au fil du temps qu’elle devient trop lourde pour lui et qu’il n’est plus en mesure d’y faire face. Cela étant, il se peut aussi que vous ayez commis des erreurs lors du transfert des tâches, de telle sorte que le collaborateur en question ne parvient pas à mener à bien sa tâche. Dans ce cas, les raisons d’une rétro-délégation se situent plutôt à votre niveau.

Une mauvaise délégation

Une mauvaise délégation peut dépendre de la manière dont vous procédez. Par exemple, il se peut que vous ne donniez pas à votre collaborateur les instructions nécessaires sur ce qui doit être fait exactement ni à quel moment. De plus, la tâche peut être trop complexe pour votre collaborateur ou il peut ne pas disposer des ressources nécessaires. On pourra donc vous demander si vous lui avez donné toutes les informations nécessaires et l’accès à toutes les ressources utiles. Si tel n’est pas le cas, le problème de la rétro-délégation relève de votre responsabilité.

Ne pas résoudre, mais demander

Une communication efficace et de qualité est indispensable si vous voulez éviter une rétro-délégation ou initier une rétro-délégation en retour. Il s’agit plutôt ici de poser des questions et d’utiliser les techniques de questionnement appropriées. Vous avez différentes possibilités pour choisir la technique de questionnement que vous allez utiliser. Vous pouvez par exemple recueillir plus d’informations pour mieux cibler et évaluer le problème. Vous avez ainsi un tableau détaillé du problème en tant que tel et pouvez aider votre collaborateur à savoir exactement par où commencer pour aller de l’avant. Le questionnement dit différencié vous permet d’aller au fond du problème. N’oubliez pas de toujours laisser le problème dans les mains de votre collaborateur afin qu’il trouve luimême la solution.

Les questions possibles:

  • «Où est vraiment le problème?»
  • «Qu’est-ce qui, concrètement, ne fonctionne pas comme prévu?»
  • «Quelle est selon vous la difficulté spécifique?»
  • «Que devez-vous encore savoir pour faire le pas?»

Ces questions incitent votre collaborateur à examiner plus en détail le problème auquel il est confronté. Vous l’aidez ainsi à se pencher sérieusement et intensivement sur la recherche d’une solution.

La recherche des causes

Une autre option consiste à demander à votre collaborateur quelles sont les causes du problème. Il peut être utile ici de jeter un regard sur le passé. On se demandera par exemple comment le problème est apparu? Comment se fait-il que la situation est telle qu’elle est aujourd’hui?

Les questions possibles:

  • «Comment et quand exactement le problème a-t-il surgi?»
  • «Quelles sont les causes possibles du problème?»
  • «Dans quelle phase et à quel moment le projet s’est-il retrouvé en difficulté?»
  • «Quels ont été les déclencheurs de ce problème dans le passé?»

Vous devez toutefois garder à l’esprit que vous n’analysez pas seulement les problèmes et que vous ne vous attaquez qu’à leurs causes. Ne vous attardez sur l’analyse effective du problème que le temps nécessaire. Cela dit, les problèmes plus complexes nécessitent une analyse plus approfondie si l’on entend les identifier avec précision.

Encourager l’initiative personnelle

Souvent, vos collaborateurs recherchent simplement la confirmation que vous êtes sur la bonne voie. Ou vous avez besoin d’un bref feedback indiquant que vous l’êtes. Si vous pouvez évaluer correctement votre collaborateur à ce niveau, donnez-lui les encouragements nécessaires, promouvez-le et soulagez-le au lieu de le délester de cette tâche, car cela serait plutôt perçu comme démotivant pour votre collaborateur.

Les questions possibles:

  • «Que feriez-vous si je n’étais pas là?»
  • «Que suggérez-vous?»
  • «Quelles options voyez-vous pour une solution?»
  • «Quelles sont vos idées à ce sujet?»

Demander et non pas dire

Fondamentalement, l’idée qui se cache derrière la distinction entre «demander» et «dire» est celle d’inciter vos collaborateurs à agir. C’est là une manière de les responsabiliser afin qu’ils trouvent une solution. Ils sont donc responsables de trouver une solution à leur problème. Cela vous permet d’activer vos collaborateurs non seulement pour qu’ils viennent à vous avec des idées, mais aussi pour qu’ils vous proposent des solutions concrètes, pratiques et judicieuses. Même si vous avez l’habitude de prendre une décision rapidement et de procéder d’une manière orientée vers les solutions. Vous ne devrez ainsi plus à l’avenir céder à cette tendance de trouver vous-même la solution. Parce que chaque fois que vous résolvez un problème, c’est votre habileté à résoudre des problèmes qui est exercée et non pas celle de votre collaborateur.

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