Budgets: Éviter les erreurs dans les hypothèses et la planification
Contenu
- Comment éviter les erreurs courantes lors de l’établissement du budget annuel d’une entreprise ?
- Les budgets doivent s’inscrire dans la stratégie
- Consigner les hypothèses budgétaires de manière transparente
- Relier les risques au budget
- Commencer par une approche descendante puis concrétiser par une approche ascendante
- Planifier séparément les volumes de vente et les prix
- Déduire les capacités de la prestation prévue
- Distinguer les coûts fixes des coûts proportionnels
- Examiner les marges sur coûts variables plutôt que le seul chiffre d’affaires
- Intégrer le compte de résultat le bilan et les liquidités
- Erreurs fréquentes lors de l’établissement du budget
- Compléter le budget par une planification glissante
- Un calendrier de planification crée un cadre contraignant
- FAQ: Budgets
EN BREF
Un budget efficace relie directement la stratégie d’entreprise aux opérations quotidiennes. Il ne s’agit pas simplement de projeter des chiffres, mais de formaliser des hypothèses mesurables concernant les volumes, les prix et les capacités. Cette approche permet de détecter rapidement les écarts et d’ajuster les décisions en temps réel.
À retenir:
- Documenter chaque hypothèse critique avec sa source et son responsable.
- Lier les risques identifiés à leurs répercussions financières directes dans le budget.
- Planifier les capacités et le personnel à partir des volumes de prestations prévus, et non par forfait.
- Distinguer clairement les coûts fixes des coûts proportionnels pour analyser la marge sur coûts variables.
- Intégrer la planification des liquidités dès le début du processus budgétaire.
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Thomas Rautenstrauch est professeur pour la formation en économie d’entreprise et plus particulièrement en accounting et controlling. Il est d’ailleurs directeur du Center for Accounting & Controlling de la Haute école d’économie de Zürich. De plus, il enseigne, en qualité de professeur invité, le management accounting en Executive MBA au sein de l’Institute for Management in Technology (iimt) de l’Université de Fribourg. Thomas Rautenstrauch est l’auteur de plusieurs ouvrages spécialisés et de nombreux articles pour des revues et pour la presse économique.
Comment éviter les erreurs courantes lors de l’établissement du budget annuel d’une entreprise ?
Les budgets doivent s’inscrire dans la stratégie
La planification comporte toujours une part d’incertitude. Les entreprises doivent néanmoins prendre des décisions concernant le personnel, les investissements, les capacités et le financement. Les budgets fournissent une base commune à cet effet. Le processus de planification ne commence pas par les différents postes de coûts. Il faut d’abord définir les objectifs stratégiques et les paramètres financiers de référence. Il s’agit notamment des éléments suivants:
- Chiffre d’affaires et marge sur coûts variables visés
- Bénéfice et rentabilité cibles
- Investissements prévus
- Volumes de vente attendus
- Capacités en personnel nécessaires
- Exigences en matière de liquidités
- Objectifs concernant les produits, les marchés ou les groupes de clients
Ces objectifs doivent être mesurables et assortis d’échéances. Une consigne telle que «Nous voulons croître» ne suffit pas pour établir le budget de l’année suivante. Elle ne précise ni sur quels marchés la croissance doit être réalisée ni quelles ressources sont nécessaires à cet effet.
Les objectifs stratégiques, les mesures opérationnelles et les répercussions financières doivent être cohérents. Si, par exemple, un nouveau produit doit être lancé, la planification doit intégrer les volumes de vente attendus, les prix, les coûts de développement, les investissements et les besoins en capacités correspondants.
Consigner les hypothèses budgétaires de manière transparente
Chaque budget repose sur des hypothèses. Celles-ci deviennent problématiques lorsqu’elles restent implicites et sont ainsi traitées comme des faits établis. Les hypothèses pertinentes pour le budget de l’année suivante peuvent concerner différents domaines:
- Volumes de vente attendus
- Prix de vente et rabais
- Prix des matières
- Évolution des salaires
- Disponibilité de personnel qualifié
- Taux de change
- Taux d’intérêt
- Capacité de livraison des principaux fournisseurs
- Investissements des clients
- Évolution de certains marchés de débouchés
Les hypothèses critiques revêtent une importance particulière. Il s’agit d’hypothèses ou d’objectifs dont la non-réalisation nécessite une révision de la planification. Si une entreprise suppose, par exemple, qu’un certain volume de vente sera atteint, elle doit préciser sur quoi repose cette hypothèse. Les entrées de commandes, les prévisions de marché, les informations des clients et la position d’un produit dans son cycle de vie constituent une meilleure base que la simple reconduction des chiffres de l’année précédente.
Pour chaque hypothèse critique, il convient de documenter les points suivants:
- Quelle hypothèse a été retenue?
- Sur quoi repose-t-elle?
- Qui est responsable de cette estimation?
- Quel indicateur permet de suivre l’évolution?
- À partir de quel écart faut-il réexaminer la planification?
Les budgets restent ainsi compréhensibles et traçables. Cette démarche crée également les bases d’un système de détection précoce.
Relier les risques au budget
Une liste de risques distincte ne suffit pas si leurs répercussions financières ne figurent pas dans le budget. Il convient donc de mesurer les risques et de les associer à des mesures possibles. Une difficulté d’approvisionnement peut, par exemple, entraîner des interruptions de production, des commandes clients non exécutées et des pertes de marge sur coûts variables. Une pénurie de personnel qualifié peut provoquer des goulets d’étranglement en matière de capacités. Les fluctuations des taux de change peuvent peser sur le chiffre d’affaires et le bénéfice. Pour chaque risque important, il faut répondre aux questions suivantes:
- Quelle répercussion financière peut se produire?
- Quelle est la probabilité que le risque se réalise?
- Comment l’entreprise doit-elle y réagir?
Selon la situation, différentes stratégies sont envisageables. Les risques peuvent être évités, réduits, diversifiés ou transférés à des tiers. Une entreprise peut prévoir des fournisseurs supplémentaires, assouplir ses capacités ou couvrir certains risques de change.
Ces mesures ont elles-mêmes des conséquences financières. La mise en place de plusieurs fournisseurs peut entraîner des coûts supplémentaires d’approvisionnement ou de contrôle. Des capacités flexibles ont une incidence sur la planification du personnel et des prestations de tiers. Ces conséquences doivent figurer dans les budgets des secteurs concernés.
Commencer par une approche descendante puis concrétiser par une approche ascendante
Une planification élaborée exclusivement de manière centralisée ne tient pas suffisamment compte des connaissances des services spécialisés. À l’inverse, une planification exclusivement ascendante comporte le risque que certains plans partiels ne correspondent pas aux objectifs de l’entreprise. Il est donc recommandé de combiner les deux approches. La direction définit d’abord les objectifs stratégiques et les paramètres financiers de référence. Les secteurs responsables planifient ensuite les grandeurs sur lesquelles ils peuvent agir. Les plans partiels sont ensuite coordonnés et réunis dans un budget global.
Pour qu’une personne assume la responsabilité d’un résultat, elle doit également être associée à sa planification. Cela ne concerne toutefois que les grandeurs sur lesquelles elle peut effectivement agir. Le responsable d’un centre de coûts peut planifier les besoins en ressources et certaines charges de fonctionnement, mais pas nécessairement les taux de change ou les coûts de financement centraux.
Le processus peut comprendre les étapes suivantes:
- Définir les objectifs stratégiques et les paramètres financiers de référence
- Planifier les volumes de vente, les prix et les rabais
- En déduire le programme de production ou de prestations
- Déterminer les besoins en matières et le budget des achats
- Calculer les besoins en capacités et en personnel
- Planifier les centres de coûts
- Tenir compte des investissements et des amortissements
- Calculer les marges sur coûts variables
- Établir le compte de résultat et le bilan prévisionnels
- Vérifier l’évolution des liquidités
- Coordonner les plans partiels et approuver le budget global
L’ordre est important, car les plans partiels dépendent les uns des autres. Les coûts de personnel ou de matières ne peuvent pas être déterminés de manière fiable tant que la prestation prévue n’est pas connue.
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