Comptabilité analytique: Voici à quoi ressemblera le controlling de demain
Prof. Dr Claus W. Gerberich
Prof. Dr Claus W. Gerberich études de génie mécanique et de gestion d’entreprise à Karlsruhe, Mannheim et au MIT Cambridge/Boston. Il organise des formations et des consultations et s’est spécialisé dans les domaines de la gestion et de la stratégie d’entreprise ainsi que du controlling.
Aides de travail appropriées
Introduction à une comptabilité analytique pérenne
Les entreprises sont aujourd'hui confrontées au défi d'adapter leur comptabilité analytique aux exigences croissantes d'un environnement volatile et hautement concurrentiel. Une comptabilité analytique pérenne va au-delà de la simple analyse financière et intègre également des facteurs qualitatifs, orientés processus et stratégiques. La comptabilité analytique et le contrôle de gestion ne doivent pas rester statiques, mais doivent accompagner, voire activement favoriser, les changements économiques. Cela nécessite de repenser et de réorganiser les processus, de se défaire des anciennes habitudes et d'adopter de nouvelles méthodes.
Anticiper et façonner l'avenir devient l'objectif central de la comptabilité analytique. Des coûts et des prix cibles orientés vers l'avenir, qui s'adaptent en permanence à la situation actuelle, doivent devenir la base de la gestion des produits et du portefeuille. Les calculs à des dates fixes ne suffisent pas, il faut calculer les coûts du cycle de vie.
Les entreprises agiles ont besoin de concepts de gestion agiles. Cela vaut aussi bien pour la politique de produits que pour la question de la conception du modèle d’entreprise.
Aborder la réforme de la comptabilité analytique dans une perspective stratégique
Pour rendre la comptabilité analytique de votre entreprise pérenne, il est nécessaire que les contrôleurs de gestion soient conscients de la nécessité d'agir dans ce domaine. Il existe des raisons importantes qui plaident en faveur de cette démarche, tout comme la volonté croissante de s'attaquer à ce sujet. Si ces deux conditions sont réunies, un projet de changement approprié est nécessaire. Ce projet doit impérativement être de nature stratégique. Sinon, le risque serait trop grand de ne penser qu'à des changements marginaux, en particulier dans le domaine si délicat et complexe de la comptabilité analytique. Il s'agit plutôt de questions fondamentales. Il n'est pas inéluctable que la comptabilité analytique soit une comptabilité périodique comme la comptabilité financière et qu'elle tire essentiellement ses données de cette dernière, de nouvelles sources de données viennent s'y ajouter. Les données non financières gagnent en importance, telles que la satisfaction des clients, le taux de recommandation ou la qualification ou la motivation des collaborateurs.
La vision à développer doit non seulement anticiper ce que la comptabilité analytique ne doit pas être, mais aussi – et surtout – le rôle et la fonction qu'elle doit jouer dans la gestion d'entreprise, qui est soumise à une pression croissante en matière de changement dans le contexte d'un « monde VUCA » et d'une numérisation croissante.
Jumeau de la comptabilité financière ou indépendance totale?
Une telle vision nécessite deux approches ou perspectives fondamentales, qui se distinguent par la relation entre la comptabilité financière et la comptabilité analytique. Si cette dernière doit continuer à être conceptuellement le jumeau de la comptabilité financière, elle doit également être pensée à partir de la comptabilité financière. C’est ainsi que procède par exemple SAP S/4HANA, dont le noyau est constitué par un ledger général unique auquel les deux comptabilités ont accès.
Si, en revanche, la comptabilité analytique est considérée dans un premier temps comme indépendante de la comptabilité financière, sa conception dispose d’une certaine marge de manoeuvre. Elle peut alors dénoter une réflexion qui se caractérise moins par des questions fixes et récurrentes que par des problèmes émergents qui sont analysés de manière spécifique. Voilà qui peut paraître très abstrait… et qui l’est en effet.
Rares sont les contrôleurs qui auront le courage de s'éloigner autant du statu quo. Les systèmes existants font obstacle à la refonte.
Réduire la complexité de la comptabilité analytique grâce au «unbundling»
Il faudrait toutefois avoir le courage de remettre en question la conception de la comptabilité analytique comme «mouton à cinq pattes». Sa complexité et sa lourdeur s’expliquent essentiellement dues au fait qu’elle doit remplir simultanément tout un ensemble d’objectifs. Or, cela n’est pas forcément le cas. D’autres instruments peuvent en effet prendre en charge une partie (importante) des tâches, comme le montrent les exemples suivants:
- Il n’est pas nécessaire de calculer les prix à partir des coûts, mais on peut (mieux) les déterminer à l’aide d’un target costing et d’un target pricing.
- Les budgets ne doivent pas nécessairement résulter d’une planification complexe des coûts, mais peuvent être déterminés par exemple à l’aide de benchmarks.
- La méthode OKR, qui est essentielle pour la réussite de la mise en oeuvre, ne doit pas être dérivée de la comptabilité analytique.
- Le contrôle des coûts peut être remplacé par un contrôle basé sur des valeurs de performance.
Dans le domaine de la planification opérationnelle, un tel dégroupage «unbundling» a lieu depuis un certain temps déjà et peut servir de référence pour la refonte de la comptabilité analytique.
Recommandations de produits
La nouvelle gestion d’entreprise définit le cadre de la nouvelle comptabilité analytique
En fin de compte, une réorientation de la comptabilité analytique n'a de sens que si elle s'inscrit dans le développement d'une vision de la gestion d'entreprise du futur. La comptabilité analytique, dans sa forme actuelle, était parfaitement adaptée à une époque où les systèmes de planification complexes dominaient la gestion d'entreprise. Dans un monde « VUCA », les exigences sont tout à fait différentes.
Une gestion d'entreprise adaptée fournit le cadre pour la comptabilité analytique. Ces deux éléments nécessitent une étroite collaboration entre les contrôleurs et les gestionnaires, ce qui crée à son tour une opportunité d'apprentissage commun.
Le caractère stratégique de la réorientation de la gestion d'entreprise et de la comptabilité analytique implique également que le processus de changement doit s'inscrire dans le long terme. Il est fort probable que les modes de pensée fondamentaux doivent évoluer. Cela s'accompagne toujours de craintes et de résistances au changement. Ne pas en tenir compte compromettrait le succès de la réorientation. Le pire scénario serait d'introduire un nouveau logiciel ERP sans rien changer d'autre, ce qui n'est pas improbable.
La comptabilité analytique est moins bonne que sa réputation
La comptabilité analytique est généralement peu remise en question. Dans de nombreuses entreprises, elle est restée inchangée depuis des années, alors que le modèle économique a considérablement évolué. Il n'y a pas de contrôle qualité continu, comme c'est le cas pour la comptabilité externe. En y regardant de plus près, la qualité de la comptabilité analytique suscite des doutes considérables, comme le montrent trois mots-clés.
- Calcul des variantes : la comptabilité analytique n'imputent généralement aux variantes que leurs coûts directs, mais pas les frais généraux qui y sont associés, qui sont pourtant très importants.
- Coûts de la chaîne d'approvisionnement : ceux-ci ne sont généralement enregistrés avec précision que dans certains cas. Ici aussi, les différences de coûts se perdent dans les imputations forfaitaires des frais généraux.
- Dynamique : le calcul des coûts repose fortement sur des valeurs moyennes. Or, aujourd'hui, les écarts deviennent de plus en plus importants. Dans l'ensemble, il est donc nécessaire d'agir, mais la complexité des systèmes existants ne permet qu'à une minorité de le percevoir. La pression en faveur du changement est d'autant plus forte que SAP S/4HANA va entraîner une modification fondamentale de la base ERP de calcul des coûts qui domine dans les pays germanophones.
Qu'est-ce qui caractérise une comptabilité analytique pérenne?
La nécessité d'agir, qui est considérable dans la plupart des entreprises, apparaît clairement lorsque l'on examine les défis auxquels la comptabilité analytique doit faire face actuellement et à l'avenir. Certains sont de nature plutôt générale, comme l'orientation vers des modèles commerciaux en mutation ou la part croissante des services dans la création de valeur des entreprises, d'autres sont liés aux changements des conditions cadres, que l'on peut décrire par les mots-clés « VUCA » et « numérisation ». Dans l'ensemble, il existe une pression considérable qui rend indispensables des changements dans la comptabilité analytique.
Une comptabilité analytique pérenne est pérenne si...
- elle est alignée sur le modèle économique de l'entreprise.
- elle tient compte de l'évolution des coûts et des services.
- elle répond à l'individualisation des produits.
- elle tient compte de l'importance du Big Data.
- elle fait face à l'incertitude croissante.
- elle s'adapte aux changements dans le domaine du contrôle de gestion.
- elle exploite les possibilités offertes par la numérisation.
- elle suit l'évolution technologique des systèmes ERP.
Comment parvenir à une comptabilité analytique pérenne?
Pour parvenir à une comptabilité analytique pérenne, il est nécessaire de suivre un long processus qui doit être conçu de manière professionnelle. Cinq étapes doivent être franchies:
Étape 1: prendre conscience du problème
La direction est généralement satisfaite de la comptabilité analytique, notamment parce qu'elle ne reconnaît pas les faiblesses de cet outil. C'est souvent le cas également pour les contrôleurs. La meilleure façon d'initier des changements consiste donc actuellement à adopter SAP S/4HANA et à tirer parti de l'harmonisation IFRS.
Étape 2: développer une perspective fondamentale pour la comptabilité analytique
Cela implique d'avoir le courage d'avoir une vision, la volonté de ne pas se laisser uniquement guider par les nouvelles possibilités techniques et la prise de conscience que le changement ne peut réussir qu'en tant que projet stratégique.
Étape 3: analyser les objectifs comptables actuels et futurs
Le point le plus important ici est de reconnaître que la comptabilité analytique ne doit pas nécessairement être «le mouton à cinq pattes», mais qu'il existe des instruments alternatifs pour tous les objectifs de la comptabilité analytique, dont certains sont même nettement plus adaptés.
Étape 4: planification de changements concrets
Une vision seule ne suffit pas, aussi belle soit-elle. Des étapes individuelles sont nécessaires pour transformer une vision en réalité souhaitée. Des étapes courtes et simples pour des succès rapides sont tout aussi nécessaires que des étapes « phares » et des séries d'étapes « de fond » pour les « thèmes récurrents » tels que la garantie d'une qualité suffisante des données.
Étape 5: organisation du changement sous forme de gestion du changement
La comptabilité analytique est un langage économique compris de tous. Des changements significatifs créent donc de l'incertitude chez les managers et les contrôleurs et peuvent également susciter des craintes. L'introduction d'un nouveau système de comptabilité analytique ne fonctionnera donc pas «en passant».
