Lean Controlling: Augmentation de l’efficacité et de l’efficience
Gutaj Njomza
Gutaj Njomza est consultante en transformation financière chez Deloitte Consulting en Suisse. Elle possède douze ans d'expérience professionnelle dans le conseil et a occupé divers postes de direction dans des fonctions hiérarchiques axées sur l'optimisation du département de contrôle de gestion. Elle travaille principalement pour des groupes internationaux dans le secteur des services financiers et a accompagné avec succès de nombreux projets de transformation financière dans le domaine du développement d'indicateurs clés de performance, du reporting de performance et de l'optimisation des processus. Elle est titulaire d'une licence en gestion d'entreprise avec une spécialisation en comptabilité et contrôle de gestion et intervient régulièrement en tant que conférencière lors d'événements spécialisés.
Evaluation de l'efficience du controlling
Dans le cadre du lean controlling, l'évaluation de l'efficience du controlling porte essentiellement sur le rapport entre les performances du contrôle de gestion et les coûts objectifs associés en termes de temps et d'argent. Dans le domaine du «Financial Accounting», l'efficience - au sens de «bien faire les choses» - peut être mesurée assez facilement à l'aide d'indicateurs. Tout comme en comptabilité financière, où l'on peut par exemple calculer les coûts des comptes annuels par rapport au chiffre d'affaires (ratio cost/revenue) ou à l'EBIT (ratio cost/income) ou encore les coûts d'une écriture comptable, il est également possible de calculer des indicateurs de performance de lean controlling en vue de mesurer l'efficacité du controlling.
Par exemple, les coûts du reporting interne par rapport au chiffre d'affaires, la durée du processus de budgétisation, etc. Les analyses comparatives doivent toutefois être effectuées avec beaucoup de prudence à cet égard, car la structure et l'étendue de la comptabilité de gestion sont beaucoup plus spécifiques à chaque entreprise que celles de la comptabilité financière.
Evaluation de l’efficacité du controlling
L'évaluation de l'efficacité du controlling est beaucoup plus difficile à réaliser, car il s'agit ici de mesurer son efficacité («faire ce qu'il faut») à l'aide de l'utilité perçue, qui est hautement subjective et donc, par définition, évaluée différemment. Alors qu'un même rapport est perçu comme très informatif et précieux par le destinataire A, le destinataire B peut, dans un cas extrême, le trouver superflu et sans valeur, tandis que le destinataire C ignore même son existence.
Contrairement à la comptabilité financière, le controlling n'est soumis à aucune obligation légale ni réglementation. Il appartient donc aux responsables du contrôle de gestion de signaler les avantages perdus par le destinataire de l'information en cas de non-respect de celle-ci. Si cela ne suffit pas à convaincre, il convient de se baser sur la perception des destinataires de l'information et de considérer le rapport comme inefficace.
Le lean controlling comme outil d'optimisation de l'efficience du controlling
Dans un premier temps, il convient d'enregistrer et de visualiser le processus de création et de distribution des informations pour chaque rapport. Cela permet d'identifier les problèmes tels que les pénuries de ressources ou les incompatibilités informatiques et, dans l'idéal, de les éliminer ou tout du moins de les repenser. Dans de nombreux cas, l'utilisation de solutions informatiques appropriées permet de réduire considérablement le temps nécessaire aux tâches routinières grâce à la standardisation et à l'automatisation des processus. L'objectif de toutes les mesures de lean controlling est de réduire considérablement la durée des processus et donc réduire les efforts à fournir en matière de controlling grâce à une conception plus rationnelle des processus.
L'optimisation des processus est étroitement liée à l'idée, à partir d'une certaine taille d'entreprise, d'externaliser les processus de controlling standard vers des unités organisationnelles de services partagés afin de réduire considérablement les coûts globaux du controlling à des structures de coûts de personnel optimisées.
L'optimisation des processus de service et l'externalisation organisationnelle des activités standard soulagent le contrôleur de gestion du siège social de ses tâches routinières à faible valeur ajoutée (telles que la préparation, la correction et la distribution d'informations), de sorte que le temps ainsi libéré lui permet de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée (telles que l'analyse et le commentaire des écarts par rapport aux prévisions).
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