Travailleurs âgés: Pas résistants et coûteux – vraiment?
Melanie Knijff
Melanie Knijff se concentre intensivement, depuis quasiment 15 ans, sur le développement personnel, culturel et des organisations et elle a soutenu de nombreuses entreprises dans différents secteurs lors du déploiement de leur stratégie commerciale. Elle travaille depuis 2019 auprès de l’UBS comme responsable du développement de la stratégie, de la culture et de l’organisation.
Aides de travail appropriées
Cela commence généralement lors du recrutement. Un poste est mis au concours, l’offre d’emploi est divisée en sections typiques: une introduction sur l’entreprise (avec la mention qu’il s’agit ici d’un employeur qui attache de l’importance à la DEI), une description des tâches et une liste des exigences que le candidat doit remplir. L’offre d’emploi est complétée par un paragraphe final (généralement standard) sur l’égalité. Dans de nombreuses annonces, ce paragraphe est formulé de manière à mettre l’accent sur la promotion des femmes qualifiées. Dans la description du candidat souhaité sous «exigences», on indique volontiers une fourchette d’âge de 35 à 45 ans («idéalement, vous avez entre 35 et 45 ans»). De nombreuses entreprises ne se rendent pas compte qu’il s’agit là d’une violation de la DEI de tout premier ordre. Car la DEI est bien plus qu’une simple promotion des femmes.
N’incluez donc pas de limite d’âge dans vos offres d’emploi: après tout, des personnes plus jeunes peuvent se voir confier des tâches à responsabilité de manière précoce. De même, de nombreux travailleurs âgés sont tout à fait capables d’effectuer des travaux physiquement éprouvants. Faites confiance à ceux qui se sentent capables de répondre à ces exigences.
Mais pourquoi cette tranche d’âge typique, centré sur les 35-45 ans, existe-t-elle? L’opinion courante est que les personnes de cette tranche d’âge ont déjà une certaine expérience professionnelle, mais ne sont pas encore si âgées pour - oui, quoi au juste? En règle générale, trois préjugés prévalent à l’égard des collaborateurs de plus de 45 ans ou au plus tard de 50 ans:
Préjugé 1: les travailleurs âgés coûtent cher
Est-ce vraiment le cas? Il est intéressant de constater que ce sont souvent les personnes âgées de 35 à 45 ans qui négocient avec le plus d’acharnement - après tout, c’est la catégorie d’âge où l’on a le plus «besoin» d’argent. De nombreux salariés ont des enfants pour lesquels ils dépensent des sommes considérables, ont éventuellement acquis un bien immobilier, etc. Les candidats plus âgés, en revanche, ont souvent déjà «la tête hors de l’eau» et sont prêts à accepter des réductions de salaire si tout le reste est correct. Soyez ouvert d’esprit et ne partez pas du principe que tous les candidats âgés ont des attentes salariales particulièrement élevées.
Préjugé 2: les travailleurss plus âgés sont moins résistants que leurs jeunes collègues
Pour reprendre l’exemple du collaborateur âgé de 35 à 45 ans, cette période de la vie est particulièrement éprouvante pour de nombreux travailleurs. Souvent, il y a des enfants en bas âge qui demandent beaucoup d’attention, ce qui va de pair avec une réduction du temps de sommeil des parents. De ce point de vue, les jeunes travailleurs - ou les travailleurs plus âgés - sont plus résistants. Les plus âgés le sont aussi parce qu’ils ont l’expérience du travail quotidien et «n’abandonnent pas au premier échec venu». En ce sens, il se peut donc qu’ils soient même plus résistants que les jeunes collaborateurs.
Préjugé 3: les travailleurs âgés ne sont plus à la page
Le fait que les collaborateurs plus âgés soient «rouillés» est un préjugé qui a la vie dure. On fait généralement allusion au fait que ces derniers s’accrochent au statu quo et avancent des arguments tels que «nous avons toujours fait comme cela». En bref, on leur attribue un état d’esprit rigide qui freine l’innovation. Les jeunes, en revanche, seraient «agiles par nature» et la génération la plus jeune serait «Digital Native». J’ai déjà rencontré de très nombreux travailleurs âgés qui avaient un état d’esprit totalement ouvert. Il est tout aussi fréquent de rencontrer des jeunes dont l’état d’esprit est figé dans une seule direction. C’est bien plus une question d’éducation et de disposition qu’une question d’âge.
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Préjugé 4: les travailleurs âgés ne se laissent pas dicter leur conduite
Le fait que les collaborateurs âgés soient difficiles à diriger est également un cliché très répandu. On dit qu’ils ne se laissent pas commander. Est-ce vraiment le cas? Parfois, oui. Mais mettre tous les membres de ce groupe dans le même panier ne rend pas justice à la situation. Les collaborateurs plus âgés n’ont généralement plus besoin de profiler et ils sont capables de se mettre en retrait dans des situations difficiles. Ils ne courent pas après chaque tendance, ils prennent des décisions réfléchies, basées sur leur expérience et leurs connaissances.
Si cela peut donner l’impression qu’il ne faut plus embaucher que des travailleurs âgés, ce n’est pas ce que l’on veut dire. Ce qu’il faut, c’est un mélange dans lequel tous les groupes d’âge peuvent apporter leur «éducation, leur expérience et leur expérience».
La diversité est un élément essentiel de la réussite d’une entreprise. Même si un collaborateur plus âgé a une attitude plutôt négative face à une nouveauté, ces personnes sont nécessaires, par exemple dans les équipes de développeurs. Il faut des personnes qui remettent en question les choses de manière constructive sans pour autant tout bloquer. L’état d’esprit est le facteur décisif, pas l’âge.
L’état d’esprit, facteur DEI
Il y a donc quelque chose au-delà des «facteurs DEI durs» (certains des facteurs «durs» sont le sexe, l’âge, la religion, l’orientation sexuelle, etc.) Parmi les facteurs «doux», on compte entre autres la méthode de travail ou justement l’état d’esprit. Pour revenir à l’exemple de la remise en question: beaucoup d’entreprises commettent l’erreur de viser une typologie de collaborateurs qui se concentre uniquement sur le quadrant des personnes performantes (voir illustration).
Les «Super Stars», c’est-à-dire les personnes les plus performantes, sont typiquement celles qui font preuve d’un grand engagement (volonté de performance) envers l’entreprise et qui présentent en même temps un fort engagement (attachement) envers l’employeur. Il est évident qu’aucune entreprise souhaite avoir des collaborateurs qui s’engagent peu («Non-concernés»). La plupart s’opposent toutefois à ceux que l’on appelle les «résidents»: il s’agit de collaborateurs peu engagés, mais très impliqués. Ces collaborateurs n’aspirent pas à «plus», ils n’ont pas une courbe de performance énorme, mais ils sont fortement attachés à l’entreprise et accomplissent généralement leur travail de manière solide. Pourquoi donc s’en «débarrasser»?
La performance ne fait pas tout. Les collaborateurs solides qui ne fournissent pas de performances exceptionnelles, mais qui ont les deux pieds dans l’entreprise ont aussi une valeur. Ils apportent à l’entreprise un état d’esprit qui fait du bien à ceux que l’on appelle les «performants distants». Ceux-ci fournissent en effet beaucoup de travail, mais ont peu d’attaches avec l’entreprise et ont souvent déjà un pied chez la concurrence lorsque celle-ci les attire avec une bonne offre. Certains managers assimilent volontiers les résidents à des collaborateurs plus âgés ou attribuent à ces derniers un état d’esprit de «résident», au lieu de considérer cet état d’esprit et l’âge comme une possibilité d’apporter de la diversité dans l’entreprise.
Il ne faut pas tout qualifier sous le concept de «diversité», voire de comportement fautif de la part des collaborateurs. Mais il faut se faire une bonne idée de la diversité des collaborateurs en tenant compte des critères sous-jacents tels que leur état d’esprit. Cela peut s’avérer très utile lors de la constitution d’une équipe de projet. Et dans le recrutement, cela peut être utilisé consciemment pour étendre la diversité dans l’entreprise à autant d’aspects que possible. En publiant souvent des offres d’emploi pour une seule tranche d’âge, on réduit inutilement le vivier de candidats potentiels. Voici donc trois conseils finaux:
- Ne mentionnez pas d’âge dans vos offres d’emploi. Faites confiance aux candidats pour savoir s’ils se sentent capables ou non d’occuper le poste proposé.
- Investissez dans votre culture. Surveillez l’état d’esprit de votre personnel. Encouragez un état d’esprit agile en recrutant «au-delà des compétences» («Hiring Beyond Skills») et en formant votre personnel existant en conséquence (communication de la stratégie, partage d’une vision, mise en place d’un «code de conduite», etc.)
- Développez une stratégie large de DEI, c’est-à-dire ne vous concentrez pas uniquement sur certains facteurs (par ex. le recrutement/la promotion des femmes), veillez également à la diversité à petite échelle, par ex. en mettant l’accent sur la diversité des expériences, des formations et de l’état d’esprit des membres de l’équipe lors de la constitution de celle-ci, plutôt que sur les «facteurs durs de diversité». Cela demande des efforts, car il faut établir une telle approche dans l’entreprise et y être sensibilisé. Mais cela en vaut la peine.
