Portefeuille de projets: Gérer des ressources limitées
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Pourquoi un portefeuille de projets ?
Lorsque les ressources sont limitées, il est nécessaire de hiérarchiser les projets et d'améliorer l'efficacité du travail. Cependant, cela ne garantit pas pour autant un portefeuille de projets optimal. Comment calculer le rapport coût-bénéfice global du portefeuille de projets ? Comment le portefeuille de projets s'inscrit-il dans la stratégie de l'entreprise ? Outre des concepts méthodologiques adaptés, il est particulièrement important de mettre en place un processus de gestion capable de garantir l'alignement, la planification et le pilotage de l'ensemble des projets.
Le concept de gestion de portefeuille de projets semble souvent aussi vague que les situations initiales dans les entreprises sont différentes et les solutions possibles multiples. Une clarification est indispensable pour une gestion efficace et efficiente du portefeuille de projets, qui puisse répondre aux objectifs et aux spécificités de l'organisation.
Une entreprise peut se trouver au début d'un développement dynamique et souhaiter concilier la dynamique existante avec un contrôle inter-projets aussi « allégé » que possible. Une autre entreprise est figée depuis des années dans ses structures hiérarchiques et ses routines et souhaite rendre transparents le paysage de projets qui existe « en quelque sorte », l'utilisation des ressources qui y est associée et le trésor d'expérience accumulé afin d'en tirer un gain d'efficacité. Une troisième entreprise déplore un manque de fiabilité, de qualité et de comparabilité des données de planification et d'avancement collectées dans le cadre de projets très divers.
Les problèmes suivants sont fréquemment mentionnés :
- Il n'est pas clair ce qu'est un projet et quels sont les projets en cours.
- Les projets ne sont pas suffisamment ciblés ; on a l'impression de se disperser.
- Il existe un décalage entre la sélection des projets et les mesures stratégiques à prendre.
- Il est difficile de savoir quels projets mobilisent quelles ressources.
- Il n'y a pas d'échange d'informations et de connaissances entre les projets, le même travail est effectué plusieurs fois, tout comme les erreurs.
- Les délais dans le paysage des projets sont dus à l'incertitude décisionnelle et au manque d'acceptation.
- Le paysage des projets est peu adapté aux besoins de l'entreprise. Les projets fournissent des résultats dont personne n'a besoin.
- La progression des projets reste généralement obscure.
L'évaluation des projets se concentre souvent sur des initiatives individuelles
Les projets sont souvent évalués, de manière systématique ou intuitive, en fonction de leur utilité stratégique, de leur rentabilité et de leur urgence opérationnelle :
- L'utilité stratégique est mesurée à l'aune de la contribution des projets à la réalisation des stratégies de l'entreprise, car celles-ci doivent finalement se traduire en mesures concrètes.
- La rentabilité est évaluée, par exemple, sur la base de la durée d'amortissement ou de la valeur actuelle nette (discounted cash flow, net present value).
- L'urgence opérationnelle est déterminée par des délais qui peuvent être fixés par le législateur ou par les exigences du marché, des clients et de la concurrence.
Les projets les mieux notés sont les favoris et les candidats pour le portefeuille de projets. Après un examen approfondi par un comité de direction désigné à cet effet, la sélection des projets et leur classement peuvent être modifiés si des arguments échappant à l'évaluation chiffrée sont avancés. Il peut s'agir de considérations d'ordre émotionnel ou de l'état d'esprit général : quels sont les thèmes soutenus au sein de l'entreprise ? Qu'est-ce qui est raisonnable pour l'organisation ? Négliger ces votes reviendrait à reporter un conflit et à le régler plus tard, à un moment où un changement de direction ne serait possible qu'à un coût élevé en raison de l'avancement des solutions.
Il en résulte finalement un certain nombre de projets qui sont classés dans le portefeuille de projets.
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