Portefeuille de projets: Gérer des ressources limitées
Contenu
- Comment optimiser la gestion d'un portefeuille de projets avec des ressources limitées ?
- Pourquoi un portefeuille de projets ?
- L'évaluation des projets se concentre souvent sur des initiatives individuelles
- Priorisation
- Concurrence entre coûts et avantages
- Alignement stratégique des projets
- Réaliser un calcul coûts-avantages pour le portefeuille de projets
- Atteindre une rentabilité plus élevée grâce à une réalisation plus rapide
- FAQ: Portefeuille de projets
EN BREF
Un portefeuille de projets efficace ne se limite pas à une sélection intuitive, mais repose sur un alignement strict avec la stratégie de l'entreprise et une évaluation rigoureuse de la rentabilité globale. Face à des ressources limitées, la priorité doit être donnée à la réalisation séquentielle de projets courts plutôt qu'à la gestion parallèle de nombreux dossiers, afin de réduire la complexité et d'accélérer la création de valeur. L'absence de processus décisionnel clair entraîne souvent des retards, une dispersion des efforts et une destruction de valeur, tandis qu'une gouvernance partagée assure la cohérence et la fiabilité des résultats.
À retenir:
- L'alignement stratégique est le critère primordial pour la sélection des projets.
- La rentabilité doit être évaluée au niveau du portefeuille global, et non par projet isolé.
- La priorisation exige des arbitrages difficiles mais nécessaires pour éviter la surcharge.
- Les projets courts et séquentiels génèrent souvent plus de valeur que les longs projets parallèles.
- La responsabilité de la réussite doit être partagée entre les chefs de projet et les comités de pilotage.
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Aides de travail appropriées
Comment optimiser la gestion d'un portefeuille de projets avec des ressources limitées ?
Pourquoi un portefeuille de projets ?
Lorsque les ressources sont limitées, il est nécessaire de hiérarchiser les projets et d'améliorer l'efficacité du travail. Cependant, cela ne garantit pas pour autant un portefeuille de projets optimal. Comment calculer le rapport coût-bénéfice global du portefeuille de projets ? Comment le portefeuille de projets s'inscrit-il dans la stratégie de l'entreprise ? Outre des concepts méthodologiques adaptés, il est particulièrement important de mettre en place un processus de gestion capable de garantir l'alignement, la planification et le pilotage de l'ensemble des projets.
Le concept de gestion de portefeuille de projets semble souvent aussi vague que les situations initiales dans les entreprises sont différentes et les solutions possibles multiples. Une clarification est indispensable pour une gestion efficace et efficiente du portefeuille de projets, qui puisse répondre aux objectifs et aux spécificités de l'organisation.
Une entreprise peut se trouver au début d'un développement dynamique et souhaiter concilier la dynamique existante avec un contrôle inter-projets aussi « allégé » que possible. Une autre entreprise est figée depuis des années dans ses structures hiérarchiques et ses routines et souhaite rendre transparents le paysage de projets qui existe « en quelque sorte », l'utilisation des ressources qui y est associée et le trésor d'expérience accumulé afin d'en tirer un gain d'efficacité. Une troisième entreprise déplore un manque de fiabilité, de qualité et de comparabilité des données de planification et d'avancement collectées dans le cadre de projets très divers.
Les problèmes suivants sont fréquemment mentionnés :
- Il n'est pas clair ce qu'est un projet et quels sont les projets en cours.
- Les projets ne sont pas suffisamment ciblés ; on a l'impression de se disperser.
- Il existe un décalage entre la sélection des projets et les mesures stratégiques à prendre.
- Il est difficile de savoir quels projets mobilisent quelles ressources.
- Il n'y a pas d'échange d'informations et de connaissances entre les projets, le même travail est effectué plusieurs fois, tout comme les erreurs.
- Les délais dans le paysage des projets sont dus à l'incertitude décisionnelle et au manque d'acceptation.
- Le paysage des projets est peu adapté aux besoins de l'entreprise. Les projets fournissent des résultats dont personne n'a besoin.
- La progression des projets reste généralement obscure.
L'évaluation des projets se concentre souvent sur des initiatives individuelles
Les projets sont souvent évalués, de manière systématique ou intuitive, en fonction de leur utilité stratégique, de leur rentabilité et de leur urgence opérationnelle :
- L'utilité stratégique est mesurée à l'aune de la contribution des projets à la réalisation des stratégies de l'entreprise, car celles-ci doivent finalement se traduire en mesures concrètes.
- La rentabilité est évaluée, par exemple, sur la base de la durée d'amortissement ou de la valeur actuelle nette (discounted cash flow, net present value).
- L'urgence opérationnelle est déterminée par des délais qui peuvent être fixés par le législateur ou par les exigences du marché, des clients et de la concurrence.
Les projets les mieux notés sont les favoris et les candidats pour le portefeuille de projets. Après un examen approfondi par un comité de direction désigné à cet effet, la sélection des projets et leur classement peuvent être modifiés si des arguments échappant à l'évaluation chiffrée sont avancés. Il peut s'agir de considérations d'ordre émotionnel ou de l'état d'esprit général : quels sont les thèmes soutenus au sein de l'entreprise ? Qu'est-ce qui est raisonnable pour l'organisation ? Négliger ces votes reviendrait à reporter un conflit et à le régler plus tard, à un moment où un changement de direction ne serait possible qu'à un coût élevé en raison de l'avancement des solutions.
Il en résulte finalement un certain nombre de projets qui sont classés dans le portefeuille de projets.
Devenir membre et lire la suite:
- Accès illimité à plus de 600 aides de travail
- Tous les articles payants en accès illimité sur weka.ch
- Accès à toutes les vidéos
- Actualisation quotidienne
- Nouveaux articles et aides de travail chaque semaine
- Offres spéciales exclusives
- Services d’actualité et de mises à jour
- Bons séminaires
