Système de gestion: Promouvoir les changements
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Aides de travail appropriées
Vous devez ensuite appliquer consciencieusement les résultats de cet atelier afin d’adapter votre système de gestion et le maintenir viable. Cela peut signifier que certains collaborateurs assument d’autres tâches ou qu’ils doivent venir plus tôt au travail ou partir plus tard. La capacité d’adaptation aux défis changeants est décisive dans ce contexte. Il est bien que vos collaborateurs fassent preuve d’initiative, qu’ils émettent des propositions et qu’ils aient une opinion concernant les changements nécessaires. La disposition à accepter et à mettre en œuvre ces derniers s’en trouvera renforcée. Expliquez bien à vos collaborateurs que la disposition au changement est la condition du succès et quelle garantit la survie de l’entreprise.
La conscience du changement
Vous devriez, dans votre domaine de responsabilité, développer une conscience aiguë des changements nécessaires. Même si vos collaborateurs aiment le modèle en place, il est de votre devoir d’instaurer le cas échéant un certain sens de l’urgence. Les changements sont le moteur de l’adaptation de votre système de gestion, et ce sont des chances que vous devez identifier assez tôt afin de pouvoir prendre les décisions de principe qui s’imposent.
Expliquez bien à vos collaborateurs qu’il n’y a en fin de compte que deux possibilités: soit ils acceptent la nouvelle direction en amont déjà et l’influencent, soit ils resteront à la traîne. Faites preuve d’une bonne fermeté et motivez vos collaborateurs à accepter le changement, vous pourrez ainsi mieux maîtriser les défis.
L’histoire de singes, des bananes et de douches
L’ouvrage de Hamel et Pralahad consacré à la course au futur relate une histoire fascinante. Représentez-vous une cage dans laquelle se trouvent quatre singes. Elle comporte plusieurs échelles et suffisamment de matériels pour jouer, etc. Au milieu de la cage se trouve une longue échelle (qui va du plancher au plafond) en haut de laquelle des bananes sont placées. Les singes les voient, mais ce qu’ils ne voient pas c’est la douche placée juste en dessous et qui ne manquera pas de les asperger d’une eau très froide lorsqu’ils tenteront d’approcher des bananes.
Les singes commencent d’abord par explorer leur petit royaume et finissent évidemment par découvrir les bananes. Et arriva ce qui devait arriver. Le premier singe grimpe le long de la perche. Arrivé au milieu, la douche s’enclenche et il redescend en criant. Le deuxième, le troisième et le quatrième singe essaient à leur tour. A chaque fois, c’est la douche froide. Ils finissent par abandonner. Ils se contentent d’occuper leur espace, de grimper et de jouer. Mais on pourrait imaginer que la perche est invisible.
Dans un deuxième temps, la douche est désactivée, ce qui signifie que les singes ne courent plus aucun danger désormais. Les chercheurs remplacent maintenant un des singes par un nouveau singe. Le nouveau-venu, forcément naïf, voit les bananes et veut évidemment grimper l’échelle. Seulement voilà: les autres l’en empêchent et le ramènent brutalement sur le plancher. Le fait qu’il ne pouvait plus y avoir de douche froide rendait la chose particulièrement passionnante pour les chercheurs. Pour les singes en revanche, l’affaire était classée: ils n’avaient plus besoin de se faire mal à répétition pour apprendre leur leçon. C’est ainsi que le nouveau venu a tout de suite appris des expériences de ses compagnons, car il savait de ses expériences passées que les choses que l’on ne fait pas dans un groupe, on ne le fait pas, un point c’est tout.
Les chercheurs ont ensuite échangé tous les singes par de nouveaux, qui apprirent eux aussi la leçon. Au final, on constatera qu’une culture s’est instaurée dans la cage et que plus aucun singe ne songe à grimper l’échelle, malgré le fait que la douche ait été démontée depuis longtemps. On conclura pour résumer que se complaire dans les vieilles routines n’est pas seulement l’apanage de certains singes, mais nous concerne parfois également.
Gérer les résistances
Cet exemple montre que ce ne sont pas seulement les singes mais également les êtres humains qui privilégient les vieilles routines. On relève donc une caractéristique clé de tout processus de changement, à savoir la manière de faire face à la résistance des collaborateurs qui participent activement au processus ou qui sont concernés par le changement.
Deux hypothèses permettent d’interpréter correctement les résistances. D’une part, la résistance contre les changements est naturelle. D’autre part, elle est une source d’énergie innée. Si vous l’appréhendez correctement, vous pouvez transformer la force négative de la résistance en un moteur du changement.
Si c’est la première fois que vous êtes confronté à la résistance de collaborateurs face à un projet de changement, posez-vous les questions suivantes:
- la résistance s’exprime-t-elle ouvertement ou de manière cachée?
- la résistance est-elle consciente ou inconsciente?
Recommandations de séminaires
Résistance consciente dissimulée
Une résistance consciente dissimulée compromet un changement que l’on est censé soutenir et promouvoir.
Une attitude qui se traduit souvent par des affirmations verbales, mais qui est rarement suivie d’acte concret, si ce n’est symbolique.
Résistance inconsciente dissimulée
La résistance inconsciente dissimulée conduit à ce que les personnes concernées ne remarquent pas qu’elles torpillent le projet de changement avec leur comportement. Ces collaborateurs n’ont souvent pas une idée précise des conséquences et des implications de leur comportement.
Résistance inconsciente ouverte
Il existe effectivement des collaborateurs qui revendiquent le comportement qu’ils ont adopté jusque-là et qui s’en tiennent à la ligne qu’ils ont adoptée et qui ne réalisent pas que ce même comportement montre qu’ils n’acceptent pas vraiment le projet de changement. Ces personnes ne décrivent d’ailleurs souvent pas leur comportement comme traduisant une résistance, mais évitent simplement le nouveau comportement que l’on attend d’eux.
Résistance consciente ouverte
Ceux qui sont ouvertement et consciemment contre un projet de changement traduisent souvent leur protestation par un comportement global. Ces collaborateurs veulent en effet conserver le passé et s’opposer aux changements abrupts. La défense sera dans ce cas typique: claire, précise et ponctuée d’arguments rationnels.
Stratégies de gestion des résistances
Si vous êtes confronté à une résistance inconsciente (peu importe qu’elle soit cachée ou ouverte), alors il faut mieux informer et mieux expliquer ce que le projet de changement est censé apporter.
Les questions suivantes vous permettront de réduire la résistance:
- Quel but voyez-vous pour le projet de changement?
- Selon vous, quels avantages l’entreprise peut-elle attendre du projet de changement?
- Comment votre comportement actuel contribue-t-il à ces buts?
- S’il y a un décalage entre votre comportement actuel et les changements prévus: comment pourrait essayer, ensemble, de le dépasser?
La résistance consciente ouverte devrait faire l’objet d’une réflexion vraiment objective. Vous pouvez dans ce cas vous laisser guider par les points suivants:
- pas convaincu qu’il y a un besoin sérieux de changement
- différences dans la description de la nécessité du projet de changement
- pas d’accord sur les buts du projet
- pas convaincu que les buts du changement sont atteignables
- confiance dans les capacités pour le changement du cadre responsable
S’il s’agit d’une résistance consciente dissimulée, il est également conseillé, dans un premier temps, d’essayer de dialoguer objectivement. Vous pouvez dans ce cas commencer par la question de savoir s’il y a une vision commune des buts du projet de changement et comment le comportement caché du contestataire doit éventuellement contribuer à ces buts. Vous devriez éviter dans un premier temps de formuler des reproches, jusqu’à ce qu’il soit évident que le comportement du collaborateur contestataire s’apparente à du sabotage. Il est conseillé dans ce cas de «neutraliser» intelligemment la personne en question et de lui montrer sans détour les conséquences de son comportement.
