Communiquer le changement: Éviter les rumeurs, construire la confiance
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
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Pourquoi il est crucial de bien communiquer le changement
En tant que responsable du processus changement, vous subissez directement les conséquences de cette communication parallèle destructrice : les collaborateurs se sentent déstabilisés, en colère, inquiets pour leur avenir professionnel. La confiance s’effrite, la motivation chute, la qualité du travail et des prestations se dégrade. Or c’est justement votre mission de piloter les changements décidés par la direction, de les accompagner, les animer, et d’en assurer la mise en œuvre.
C’est pourquoi il est essentiel de communiquer le changement de manière précoce, claire et cohérente, pour contrer les rumeurs et créer de la transparence dès le départ.
Les risques d’une communication insuffisante
Lorsque le changement s’annonce mais que l’information tarde à venir, les impacts sont délétères :
- Les collaborateurs, anxieux et désorientés, ne parviennent plus à se concentrer sur leur travail.
- Les erreurs se multiplient, la qualité recule – au pire moment.
- Les meilleurs talents se mettent en quête d’un nouvel emploi, ou deviennent sensibles aux sollicitations de la concurrence.
Ne pas communiquer le changement suffisamment, c’est risquer une fuite des compétences, une perte de performance et une crise de confiance.
Informer à chaque étape du processus
Pour éviter cela, il convient d’agir avec méthode, en mobilisant l’ensemble des canaux de communication à disposition. Selon la taille et la culture de l’entreprise, cela peut inclure:
- Des réunions de cadres régulières
- Des séances d’équipe au niveau des départements
- Un tableau d’affichage centralisé ou digital
- Une newsletter ou des notes d’information spécifiques
L’idéal est d’intégrer ces outils de façon durable, même hors période de transformation, pour installer une culture du dialogue et faciliter la tâche quand vient le moment de communiquer le changement.
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Une communication précoce et transparente est essentielle
Votre marge de manœuvre dépendra du contexte: ce que vous savez, ce que la direction vous autorise à transmettre, le climat interne, etc. Plusieurs facteurs entrent en ligne de compte:
- Situation réelle: quelles sont les contraintes et marges d’action?
- Niveau d’information actuel: que savent les collaborateurs (notamment via les médias)?
- Expérience collective: des précédents ont-ils marqué la culture d’entreprise?
- Degré de confianc: la hiérarchie est-elle perçue comme légitime et sincère?
Même si vous ne pouvez partager que des bribes d’information, communiquer le changement de façon anticipée et honnête permet de poser les bases d’un dialogue constructif.
Appuyez-vous sur des multiplicateurs internes
Repérez les collaborateurs loyaux, engagés, crédibles auprès de leurs collègues. Formez-les, informez-les en priorité, et impliquez-les comme relais internes dans la démarche. Pour que leur rôle fonctionne, la communication doit être précise, transparente et synchronisée.
Ces multiplicateurs peuvent:
- Transmettre les informations de façon adaptée.
- Apaiser les inquiétudes dans les équipes.
- Favoriser une dynamique positive.
- Agir comme médiateurs entre hiérarchie et terrain.
Veillez cependant à ce qu’ils ne soient ni perçus ni utilisés comme des porte-parole de la direction ou des « espions ». Ils doivent rester des figures de confiance pour réussir à communiquer le changement sans suspicion.
Conclusion
Mal communiqué, le changement devient une source de rumeur, de peur et de résistance. Bien communiqué, il devient une opportunité de cohésion, d’engagement et d’innovation.
Communiquer le changement n’est pas un exercice ponctuel ou accessoire: c’est un levier stratégique. Il en va de la qualité de la transformation, de la stabilité de vos équipes, et de la pérennité de votre culture d’entreprise.
