Gestion de l’innovation: Comment mesurer le succès correctement
Dr. Tobias Reisbeck
Dr Tobias Reisbeck est conseiller, coach et formateur. Il s’est spécialisé dans l’accompagnement des personnes et des organisations dans les processus d’innovation et de changement. L’essentiel de son travail réside dans la combinaison de l’économie d’entreprise et de la psychologie.
Structure d’innovation – le niveau structurel de la gestion de l’innovation
Une gestion de l’innovation réussie se joue à trois niveaux: fonctionnel, émotionnel et structurel. Au niveau fonctionnel, nous nous posons la question de savoir ce que nous entendons par innovation et ce que nous voulons atteindre par ce biais. La question de savoir COMMENT les innovations sont réalisées et quels outils et processus sont disponibles à cette fin fait également partie du niveau fonctionnel. Le niveau émotionnel de la gestion de l’innovation met en revanche en lumière les aspects de la culture, de la direction et de la motivation des collaborateurs. Le niveau structurel aborde quant à lui la question de savoir quel est le cadre approprié et quelles sont les conditions adéquates pour une gestion de l’innovation réussie. Il convient d’attacher une certaine importance à ce niveau structurel, car il peut non seulement permettre l’innovation, mais aussi la faciliter. Il définit en effet le cadre dans lequel l’innovation peut s’inscrire. Elle détermine dans une large mesure comment, dans quelle mesure et avec quel degré de liberté elle émerge et peut s’épanouir avec succès.
Deux compétences de base: Exploit et Explore
Capacité d’innovation
La capacité d’innovation comprend deux types de compétences différentes: la capacité d’exploiter le potentiel existant (Exploit) et la capacité de découvrir de nouvelles choses (Explore). La capacité d’exploitation représente les petits pas et le développement évolutif de l’entreprise. Elle décrit la capacité à rendre les situations stables et prévisibles et à assurer un haut niveau d’efficacité. Elle permet de privilégier les innovations incrémentales. Celles-ci ne modifient pas vraiment le produit ou le marché, mais assurent un développement continu de l’entreprise et de ses produits. La capacité d’exploration, quant à elle, est à l’origine de changements radicaux dans le produit et le marché. Elle décrit la capacité à réagir de manière flexible aux situations et aux exigences les plus diverses et génère des solutions et des innovations plus radicales.
| «Capacité Exploit» | «Capacité Explore» |
| Innovation incrémentale | Innovation incrémentale Innovation radicale |
| Innovation continue | Innovation discontinue |
| Innovation «Do better» (faire mieux) | Innovation «do-different» |
| Changement évolutif | Changement radical |
| Efficacité/productivité et stabilité | Flexibilité |
Une série de questions sur l’autodiagnostic permet d’obtenir une indication sur les compétences auxquelles l’entreprise accorde le plus d’importance:
- Où se situe la force de votre entreprise?
- Votre entreprise mise-t-elle plutôt sur Exploit ou êtes-vous plutôt une entreprise du type Explore?
- Dans quelle mesure le résultat est-il, selon vous, souhaité et recherché?
- Où existe-t-il des structures établies qui imposent implicitement ce résultat ou cette action?
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Structures d’innovation – Exploit et Explore
Les structures d’une organisation définissent le cadre de l’innovation. On parle ici de deux modèles fondamentaux: les structures d’exploitation et les structures d’exploration.
Les structures d’exploitation favorisent la capacité à exploiter le potentiel existant. Elles fixent le cadre et constituent les conditions structurelles pour une innovation incrémentielle et un changement évolutif. Les structures d’exploitation sont conçues pour permettre l’efficacité et la standardisation. Les potentiels dans le cadre défini doivent être exploités et rentabilisés. Ces structures assurent la prévisibilité et la contrôlabilité dans les organisations. Elles sont claires dans l’attribution, la répartition et l’affectation des tâches. Les descriptions de postes, les processus standard et les règles sont des éléments essentiels de ce type de structure, car ils sont gage d’efficacité et d’exploitation du potentiel.
Les structures d’exploitation constituent un cadre approprié pour les innovations incrémentales qui améliorent et optimisent les solutions existantes et exploitent le potentiel de ce qui existe déjà (produits, ressources, concepts). Comme les innovations incrémentales peuvent être réalisées avec moins de risques et qu’on peut les calculer, le système reste pilotable. Le degré de changement et d’adaptation nécessaire reste faible et prévisible.
Dans la pratique, le travail d’innovation des grands groupes aboutit généralement à des solutions incrémentielles. Cela s’explique notamment par la structure de nombreux groupes, axée sur l’efficacité et la standardisation. La contrôlabilité et la prévisibilité sont essentielles, en particulier pour les grandes entreprises. Ces dernières ont en effet besoin de règles claires pour garantir la prévisibilité. Les innovations restent souvent de nature incrémentielle dans les groupes, car les innovations qui impliquent une rupture sont liées à une rupture claire des règles et ne suivent donc pas celles des structures en place. Les grands groupes comme Siemens voient volontiers une solution dans l’externalisation de secteurs de l’entreprise ou dans le rachat de petites unités qui élaborent des innovations de rupture. Car les groupes ne peuvent pas non plus renoncer à long terme à ce type d’innovations.
Les structures d’exploitation sont clairement structurées et hiérarchisées. Elles suivent généralement l’ordre fonctionnel et sont organisées de haut en bas. Les rôles et les tâches peuvent être clairement attribués et permettent ainsi un haut degré d’efficacité, de standardisation et surtout de stabilité. On trouve ces structures dans de nombreux grands groupes (voir illustration 1).
Les structures Explore posent en revanche les bases d’une innovation discontinue et d’un changement décisif. Elles favorisent essentiellement les capacités d’exploration de l’entreprise, c’est-à-dire la capacité à découvrir et à créer de nouvelles choses. Les structures d’exploration sont conçues pour être flexibles et adaptables. Elles créent des espaces de liberté pour l’expérimentation, la créativité et le travail d’équipe. Elles permettent par ailleurs, grâce à des processus peu standardisés, de nouvelles combinaisons et de nouvelles interactions. Les actions inédites des participants entraînent à leur tour des réactions originales des autres et ouvrent la voie à de nouvelles solutions. C’est dans un tel contexte que l’innovation de rupture peut apparaître. Les petites entreprises, qui ne disposent pas des ressources des grands groupes, dépendent essentiellement de leur flexibilité, de leur rapidité et de leur aptitude à innover, c’est pourquoi elles ont généralement recours à des structures flexibles et ad hoc.
Les structures d’exploration ont des hiérarchies plates et ne sont pas clairement structurées. Elles ressemblent à la structure des réseaux et sont basées sur des équipes en forte interaction. Les rôles et les tâches ne peuvent pas toujours être clairement attribués et offrent des espaces de liberté, de créativité et surtout de flexibilité. L’entreprise Gore mise par exemple sur ce type de structure organisationnelle. Elle est organisée de manière modulaire et se fixe comme règle qu’aucun de ses secteurs ne doit compter plus de 200 collaborateurs et un certain nombre de niveaux hiérarchiques. Si ces limites sont atteintes, l’unité concernée est divisée ou un nouveau secteur est créé. Voilà qui permet de conserver durablement la flexibilité, la capacité de réaction et la force d’innovation (voir illustration 2).
Quelques questions sur l’autodiagnostic:
- Quel est le principe structurel qui prévaut actuellement dans votre entreprise?
- Quelle est la stabilité du marché sur lequel votre entreprise opère?
- Quels avantages voyez-vous dans les structures actuelles?
- Quels inconvénients y voyez-vous?
- Les structures en place permettent-elles le degré de flexibilité et de stabilité nécessaire?
Le «piège de l’innovation»
Les structures Explore favorisent les changements profonds et les innovations de pointe. Elles créent les conditions cadres permettant de penser différemment et de produire de belles innovations. La mise en oeuvre conséquente et efficace de ces dernières n’est toutefois guère encouragée par cette structure organisationnelle en réseau. Les structures d’exploitation offrent donc dans ce contexte un cadre approprié pour des procédures claires et une mise en oeuvre rapide. Elles favorisent en effet l’efficacité, la planification rigoureuse et la réalisation de projets clairement définis. D’une manière générale, les structures d’exploitation sont le moyen adéquat pour réussir sur des marchés stables. Ces mêmes structures sont en revanche peu efficaces sur les marchés turbulents. Par contre, les structures d’exploration sont parfaitement adaptées pour réussir sur les marchés turbulents, mais elles ne sont pas efficaces à long terme sur les marchés stables. La littérature spécialisée qualifie de «piège de l’innovation» le fait que ni les structures Explore ni les structures Exploit ne créent les conditions-cadres appropriées pour la flexibilité et la stabilité. Chaque entreprise est donc confrontée à la question de savoir quelle est la structure adaptée à l’entreprise ou au projet d’innovation et comment l’aménager.
Structure organisationnelle et projets d’innovation
Il n’existe pas une seule et unique recette pour prendre la bonne décision ou choisir la structure organisationnelle parfaitement adéquate. Chaque entreprise doit peser les avantages et les inconvénients de chaque structure et choisir le modèle qui répond le mieux à ses exigences spécifiques.
Les champs d’application et leurs objectifs peuvent fournir des indications utiles sur la structure organisationnelle adaptée aux différents projets d’innovation (voir illustration 3).
Comme le montre l’illustration 3, différentes structures et conditions-cadres sont utiles et nécessaires pour les différents projets et objectifs d’innovation. La réussite à long terme exige d’une entreprise des innovations à différents niveaux, qu’elles soient discontinues ou incrémentales. Les questions d’autodiagnostic suivantes nous fournissent des points de repère utiles dans ce contexte:
- Quels sont les potentiels de réussite stratégiques de votre entreprise? Quels sont les facteurs structurels qui contribuent de manière déterminante à son succès face à la concurrence?
- Les ressources et les compétences clés existantes sont-elles encouragées par la structure organisationnelle?
- Quelle capacité, Exploit ou Explore, devrons- nous promouvoir à l’avenir? Qu’estce que cela signifie pour l’organisation de nos structures?
- Quel type de projet d’innovation est prévu dans un avenir proche? Quelles structures devons-nous créer pour que l’entreprise réussisse?
- Quelles sont les règles non écrites de votre entreprise en matière de structure?
- Lesquelles de ces règles peuvent être modifiées d’une manière ou d’une autre afin d’obtenir un avantage concurrentiel?
