Conseil RH 4.0: Le rôle du HR-Business-Partner
Kristina Casali
Kristina Casali, lic. oec. HSG, coach individuel et d'équipe certifiée, experte en RH, formatrice d'adultes et fondatrice de la start-up Lydiant.
Perplexité dans un environnement très instable
Qui ne connaît pas la pression psychique et de performance qui émane du monde économique mondial actuel, fragile, tendu et incertain, et de la vague de transformation et de numérisation qu’elle induit? De nombreux acteurs sont dépassés par la vitesse et les exigences, d'autres sont surchargés et s’embourbent. La transformation entraîne également le domaine des RH dans son sillage. Se concentrer sur HR Tech, People et Data Analytics ne suffit pas. Les voix de la ligne s'intensifient et la demande d'une orientation commerciale encore plus forte et de services de conseil plus efficaces se fait de plus en plus entendre. Ainsi, les projets et initiatives visant à accroître l'efficacité se multiplient et des solutions organisationnelles prévoyant l'intégration des fonctions RH dans la ligne se dessinent en certains endroits.
Une réorientation rapide et efficace de l'équipe passe par un conseil RH agile
Dans ce contexte, HR BP de Moneyhouse AG, plateforme de renseignements économiques du groupe de médias NZZ, a également été confronté à une situation de conseil très complexe: l'équipe Sales & Customer Service, composée d'une dizaine de personnes, s’est vu imposer un nouveau supérieur dans le triple rôle de chef de produit, de chef du service clientèle et de chef du centre d'appels. D'autres changements structurels et personnels, un fort accent sur la croissance ainsi qu'une nouvelle stratégie de numérisation occupaient alors toute l'équipe. Les collaborateurs devaient s'adapter à de nouvelles tâches, à l'autonomie et à la fourniture proactive de prestations - et il fallait donc bien sûr continuer à améliorer les résultats. Le nouveau supérieur cherchait des moyens rapides et efficaces de mettre l'équipe sur les rails tout au long de cette phase de changement, tout en réduisant son temps de gestion. Sinon, comment aurait-il pu faire face à toutes les tâches et à sa charge de travail? Enfin, des bases stables pour d'autres mesures de formation visant à améliorer la qualité étaient également nécessaires: l'efficacité durable et la rentabilité de l'initiative étaient donc au premier plan. Un service clientèle et un centre d'appels s'occupent des clients et l’on sait bien que les clients n'aiment pas attendre. En conséquence, l'intervention ne devait pas durer plus de cinq heures. C'est le temps pendant lequel le partenaire d'externalisation était à disposition.
La pression de la réussite pour HR BP et ses conseils était donc élevée: comment atteindre simultanément en cinq heures trois objectifs apparemment contradictoires, à savoir
- augmenter les contacts avec les clients et, dans le meilleur des cas, le chiffre d'affaires,
- promouvoir l'auto-organisation, et
- créer des bases durables pour d'autres formations?
Il faut du temps pour tout. Une réorientation rapide et efficace de l'équipe vers la nouvelle situation était nécessaire. Existait-il une méthode appropriée pour offrir un cadre à la nouvelle collaboration autonome et en réseau?
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