01/10/2019

Digital natives: Comment s'y prendre

Dans de nombreuses entreprises, la différence d’âge entre les employés atteint près de 50 ans. Par conséquent, les besoins et les modes de vie ainsi que la façon dont ils abordent leurs activités sont souvent différents. Cela représente généralement un défi de taille pour les dirigeants.

De: Barbara Leibermeister  ImprimerPartager 

Barbara Leibermeister

dirige l’Institut de culture de la direction à l’ère numérique (IFIDZ) à Francfort qui aide les entreprises à former leurs collaborateurs dans les compétences dont ils auront besoin dans une ère numérique (www.ifidz.de). Elle est notamment l’auteur d’un ouvrage sur l’ère du numérique.

Digital natives

Digital natives

«Ah, ces Digital Natives, ils sont difficiles à diriger, difficiles à motiver et difficiles à intégrer dans l’équipe. Chacun fait ce qu’il veut». On entend souvent de telles récriminations chez les consultants de cadres supérieurs dans le cadre de séminaires et de Coachings. Et si vous posez la question de savoir qui sont les Digital Natives, la réponse est généralement: les jeunes employés jusqu’à 20 ans - c’est-à-dire ceux qui sont nés après 1990, qui ont grandi avec les technologies numériques et qui en sont donc familiers.

Les Digital Immigrants nés avant 1990 s’en distinguent généralement - en d’autres termes, avant que la marche triomphale des technologies numériques ne commence sur un large front avec les PC et les téléphones portables. Ils ont donc dû apprendre à utiliser cette technique à l’âge adulte, ce qui explique qu’ils sont souvent peu sûrs d’eux et parfois même effrayés.

Une classification à rangement horizontal

Les Digital Natives sont souvent accusés d’attacher plus d’importance à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée que les Digital Immigrants. Ils s’intéressent moins aux titres et aux carrières qu’au sens à donner au travail, car une vie «bien remplie et vécue» est plus importante pour eux qu’une vie «trop remplie et mal vécue». On le voit par exemple lorsque de jeunes mères attachent plus d’importance à un jardin d’enfants au sein de l’entreprise et à des horaires de travail flexibles qu’à un salaire plus élevé. Et que dire d’un vingt à trente ans qui serait passionné de marathon? Il préférera travailler à temps partiel afin de disposer de suffisamment de temps pour s’entraîner.

Les générations Y et Z sont-elles difficiles à diriger?

La discussion sur ce qui distingue les Digital Natives des Digital Immigrants est rendue plus difficile par le fait qu’ils se trouvent dans phases différentes de vie, ce qui explique leurs besoins différents. Ajoutez à cela que, en plus des termes Digital Natives et Immigrants, d’autres concepts entrent en ligne de compte - à savoir les termes de générations X, Y et Z.

Dans le débat public, les Digital Natives sont souvent assimilés à la génération Y. Ce faisant, les sociologues prennent en compte non seulement les personnes nées après 1990, mais aussi toutes les personnes nées à partir de 1980. Ce mode de faire est absurde. En témoigne le fait que la génération Y comprend également les 30-38 ans d’aujourd’hui qui occupent souvent des postes clés dans des entreprises depuis des années et qui sont non seulement capables et désireux de performer, mais qui veulent aussi poursuivre une carrière - même si ce n’est pas à n’importe quel prix. Par conséquent, les termes de générations X, Y et Z devraient être utilisés avec une grande attention, notamment pour éviter de prendre en compte tous les membres d’un groupe d’âge donné. Parce que ceux-ci ont toujours été différents et le sont encore aujourd’hui.

Le changement social influence les attitudes

Néanmoins, depuis la naissance des premiers Digital Natives il y a près de 30 ans, les conditions sociétales ont considérablement changé, raison pour laquelle nous ne parlons pas par hasard d’un monde globalisé, du monde VUCA et de l’ère numérique actuelle. Ces conditions ont façonné leurs attitudes et leurs comportements – tout comme ce fut le cas de la génération de la guerre, puis de la génération du miracle économique.

De nombreux chercheurs insistent ainsi sur le fait que les Digital Native ont plus envie de se réaliser eux-mêmes que les générations précédentes. De plus, ils seraient plus tolérants et plus ouverts aux autres cultures. Ils seraient également plus ouverts à l’innovation et aux nouveaux styles de vie. C’est peut-être vrai pour les personnes nées après 1990. Mais peut-être qu’ils sont plus jeunes, qu’ils ne sont pas encore coincés et qu’ils ne ressentent pas encore le besoin d’assumer la responsabilité de nourrir une famille.

Néanmoins, les membres de la génération Y et de la génération Z nés après 1990 ont un gros avantage: ils sont relativement peu nombreux. Cela signifie que les plus qualifiés d’entre eux, en particulier, sont courtisés par les entreprises en période de pénurie croissante de spécialistes et de cadres. De plus, il n’est pas rare que les plus qualifiés grandissent dans des familles aisées d’un ou deux enfants. Ils ont ainsi déjà conscience aujourd’hui que, à un moment donné, ils hériteront d’une fortune non-négligeable. Ils doivent donc faire moins de compromis professionnels et ne seront pas obligés de mettre de l’argent de côté lorsqu’il s’agira de subvenir à leurs besoins à l’âge de la retraite. Cela influence également leur attitude envers le travail et leur comportement.

Il est donc important d’aborder la question de l’intégration des Digital Native dans les entreprises de manière à ce qu’ils s’identifient à leur travail et réussissent à travailler ensemble à travers les générations. Dans presque toutes les entreprises, plusieurs générations travaillent sous un même toit - à l’exception de quelques Start-ups.

Jusqu’à cinq générations dans une équipe

L’âge de la retraite dans notre société recule en raison de l’allongement de l’espérance de vie. C’est la raison pour laquelle de nombreuses entreprises emploient déjà aujourd’hui des personnes qui travaillent ensemble et dont la différence d’âge peut atteindre 50 ans. Les sociologues définissent ainsi jusqu’à cinq générations qui s’y rencontrent:

  • les traditionalistes (nés avant 1950) qui aujourd’hui ne sont généralement présents dans les entreprises que comme cadres supérieurs
  • les baby-boomers (nés entre 1951 et 1964) dont les plus âgés ont déjà atteint l’âge de la retraite
  • la génération X (née entre 1965 et 1980) qui fournit aujourd’hui en grande partie les cadres intermédiaires et supérieurs dans les entreprises
  • la génération Y (née entre 1981 et 2000) dont un grand nombre est déjà reconnu comme étant les plus performants dans l’entreprise et
  • la génération Z (née à partir de 2001) à laquelle appartiennent aujourd’hui de nombreux stagiaires dans les entreprises.

En règle générale, plus la différence d’âge entre les employés sera grande, plus leurs horizons de vie et d’expérience seront différents, ce qui entraînera souvent des zones de friction. L’évolution de la structure démographique se reflète également dans le domaine de la direction: l’ancien dogme selon lequel «le patron est plus âgé que ses employés» a depuis longtemps disparu dans la plupart des professions. De nos jours, les dirigeants sont souvent confrontés au défi de diriger non seulement des employés beaucoup plus jeunes, mais aussi des employés plus âgés. Cela complexifie également les activités de direction. Une enquête menée par un prestataire de services du personnel, Robert Half, auprès de 2 400 responsables RH et financiers en Suisse, en Autriche et en Allemagne, montre que si trois générations ou plus sont représentées dans une équipe, les difficultés augmentent - non seulement parce que les besoins des employés varient en fonction de leur âge, mais aussi du fait de leur motivation professionnelle et de leur manière d’aborder les tâches.

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Utiliser la diversité des modes de pensée et de travail

Ces différentes façons de penser et de travailler requièrent de la tolérance de la part de tous les participants ainsi que la volonté de se comprendre les uns les autres. Car chaque génération a tendance à être moulée différemment et possède ses propres attentes, besoins et objectifs. Il s’agit là d’une situation à laquelle non seulement les employeurs, mais aussi les dirigeants doivent s’adapter afin que les membres de leurs équipes ne se paralysent pas les uns les autres. La compréhension mutuelle doit être encouragée - par exemple, en créant des forums permettant aux employés de mieux se connaître et se comprendre entre générations.

Si une telle compréhension existe, les forces qui sont plus ou moins justement attribuées aux différentes générations peuvent être utilisées à bon escient - par exemple l’affinité technologique du Y, le désir de changer quelque chose de la génération X et le calme des Baby-boomers issu de leurs expériences. La diversité peut alors devenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise et ses employés.

Promouvoir la coopération intergénérationnelle

Pour que la coopération intergénérationnelle fonctionne, il est important de faire connaissance avec la personnalité du collègue. Les principes suivants sont utiles à cet égard:

1. La bonne attitude fait la différence

La tolérance commence dans la tête: chaque être humain est unique et possède un ensemble individuel de forces et de faiblesses, quel que soit son âge. Les forces de chacun doivent être vues et découvertes

2. Voir la différence comme un enrichissement

Posez-vous régulièrement la question suivante: que puis-je apprendre des membres de l’autre génération? Dans quelle mesure puis-je en bénéficier (par exemple pour résoudre des problèmes ou utiliser l’informatique)?

3. Accepter les différents styles de vie

Lorsqu’il s’agit de la question de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et du sens à donner à ce que l’on fait, il est souvent utile pour les Digital Immigrants de s’inspirer à nouveau des Digital Natives. En même temps, ils suivent rarement des modes et des tendances éphémères

4. Être ouvert à de nouvelles choses

Avoir de nouvelles idées impartiales et les aborder selon le principe de les mettre à l’essai au moyen d’études. Cette attitude est nécessaire à l’ère du numérique pour sortir des sentiers battus

5. Ne pas toujours viser la perfection de la même façon

Celui qui ose faire quelque chose de nouveau trouvera rarement la solution parfaite immédiatement ou alors le développement prendra souvent trop de temps à l’ère du numérique en évolution rapide. Par conséquent, il est important d’accepter une solution à 80 ou même à 50 pour cent, si nécessaire, dans la mesure où elle rapproche l’équipe de l’objectif

6. S’interroger sur son propre comportement

Ce n’est pas seulement une condition préalable à l’apprentissage, mais aussi à une tolérance élevée à l’égard d’autres façons de penser et de se comporter

7. Se libérer de la pensée en tiroir

Il faut avoir conscience qu’il n’y a pas plus de Digital Natives ou d’Immigrants que de «Suisses» ou de «femmes» ou «d’hommes». Après tout, chacun de ces tiroirs se compose d’une multitude d’individus

8. Communiquer ouvertement et plus fréquemment à titre personnel

La communication avec les médias numériques entraîne rapidement des malentendus et donc des conflits, car on ne perçoit pas et on ne voit pas la personne dans son intégralité

9. Écouter de manière active et consciente

Cela comprend également l’exigence ciblée de savoir si tout a été bien compris

Le leadership requiert des personnalités

Une bonne coopération intergénérationnelle ne peut réussir que si les dirigeants adoptent également un comportement approprié. En particulier, il faut s’en tenir aux principes suivants:

1. Être un exemple

Vivre soi-même les maximes ci-dessus et veiller à ce qu’elles soient respectées dans leur utilisation quotidienne

2. Être contraignant

Convenir d’un catalogue de règles et d’accords pour traiter les uns avec les autres

3. Être ouvert aux critiques constructives

Même si cela affecte son propre comportement et ses propres actions

4. Être prêt à apprendre

Non seulement les employés, mais aussi les dirigeants devraient régulièrement remettre en question leur comportement et ses effets

5. Utiliser le pouvoir (décisionnel) de manière ciblée

Cela signifie aussi déléguer délibérément une partie du pouvoir de décision à des Digital Natives ou Immigrants ou à des équipes mixtes de personnes appartenant à des groupes différents

6. Être tourné vers les individus

Cela signifie aussi leur parler de questions personnelles et promouvoir une communication ouverte et sans peur

En règle générale, à l’ère du numérique, les dirigeants doivent être forts, c’est-à-dire crédibles et authentiques, car ce n’est que comme cela que leurs collaborateurs leur feront confiance et les laisseront les guider. Un tel leadership est particulièrement important pour les équipes intergénérationnelles, car elles ont des expériences de vie et des modes de vie différents.

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