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Gestion du capital humain: People Analytics fait-il aussi sens pour les PME?

People Analytics crée de la valeur ajoutée grâce à une certaine manière de penser qui rend visibles et vérifiables des hypothèses et des modèles implicites de décision. Même une PME peut, avec une faible quantité de données, mettre en place une telle gestion du capital humain spécifique à l’entreprise et créatrice de valeur. En effet, de solides analyses descriptives des données et un esprit critique permettent déjà de créer une plus-value pour l’entreprise et les collaborateurs à partir des données du personnel.

06/09/2022 De: Marius Gerber, Sven Grund
Gestion du capital humain

Du People Analytics dans les PME?

La People Analytics est une méga-tendance avec un grand potentiel pour une gestion du personnel basée sur les données et les preuves. Dans la pratique, on constate toutefois que le degré de mise en œuvre et l’utilité du People Analytics dans les grandes entreprises restent souvent en deçà des attentes, malgré les possibilités correspondantes.

Dans les PME, la situation est encore aggravée par le fait que les compétences nécessaires en matière d’application, les quantités de données ou le degré de numérisation font souvent défaut. Plus de 99% des entreprises en Suisse sont des PME (entreprises de moins de 250 employés) et deux tiers de tous les employés suisses travaillent dans des PME. En matière de RH, les PME sont confrontées aux défis suivants: elles n’ont pas de RH et/ou des postes RH qui ne peuvent s’occuper que de l’administration des RH. En revanche, certains objectifs généraux de l’entreprise se recoupent: maintenir et augmenter la performance et la santé des collaborateurs et donner un sens au travail. C’est dans ce contexte que nous allons montrer comment un développement du personnel et de l’organisation basé sur des preuves peut se présenter dans une PME malgré des conditions difficiles.

Quantifier la valeur ajoutée des collaborateurs

Pour les PME en particulier, une gestion réfléchie de leur capital humain a donc une importance capitale: l’utilisation ciblée et durable des collaborateurs n’est pas seulement une condition pour les trois objectifs cités, mais aussi pour le succès de l’entreprise. Selon la théorie économique de la gestion du capital humain, les collaborateurs doivent être considérés comme des investisseurs de leur capital et traités comme tels, faute de quoi ils retireront leur capital et l’entreprise perdra en conséquence son potentiel de création de valeur.

Mais comment rendre visible la contribution des collaborateurs à la valeur de l’entreprise? Les méthodes basées sur des faits et des preuves sont déjà bien établies dans d’autres fonctions: l’utilisation de People Analytics doit apporter un avantage commercial, par exemple en permettant une bonne collaboration au sein de l’équipe, en garantissant des objectifs communs sans conflits d’objectifs ou en générant des collaborateurs satisfaits grâce à des interventions systématiques.

Penser en interrelations

Pour garantir l’impact sur les affaires, il faut avant tout mettre en relation les chiffres relatifs aux personnes et aux affaires et appliquer un modèle de pensée basé sur des relations supposées de cause à effet. Dans le sens d’une attitude «Business First», les défis commerciaux et les résultats anticipés doivent toujours être au centre des préoccupations. Malheureusement, dans la pratique des entreprises, on observe souvent un type de pensée unidimensionnelle qui débouche sur des mesures simples et inefficaces: par exemple, on pense que les collaborateurs démissionnent parce que le salaire n’est pas bon. En conséquence, des augmentations de salaire sont suggérées en partant du principe que les collaborateurs satisfaits sont plus performants que les collaborateurs insatisfaits. Une analyse de la situation de départ basée sur des données aurait cependant montré que le manque de possibilités de développement et de marge de manœuvre est le véritable moteur de la fluctuation des collaborateurs. De telles informations peuvent être obtenues dans les PME sur la base des connaissances existantes, même si la base de données est mince. La People Analytics est une approche basée sur des données et des hypothèses qui peut être complétée de manière judicieuse par des connaissances établies.

Détecter les hypothèses implicites

Concrètement, une direction doit définir les thèmes à aborder dans le cadre de la stratégie d’entreprise et se mettre d’accord sur les hypothèses implicites correspondantes. L’output visé doit être défini à l’aide de 1 à 3 KPI pertinents pour le succès. Comment et par quels facteurs cet output est-il obtenu? Cette pensée modélisée nécessite de rendre implicites les hypothèses de management, par exemple comment naît la performance. Ce processus de compréhension commun permet de se concentrer clairement sur un petit nombre de facteurs d’influence qui peuvent être vérifiés systématiquement à un stade ultérieur. Quels sont par exemple les objectifs et les résultats que nous poursuivons avec l’introduction de «méthodes de travail agiles» dans notre entreprise? Qu’espérons-nous de l’«agilité» et que voulons-nous dire exactement par là? Ce n’est qu’en se penchant sur les concepts de base et leurs relations de cause à effet qu’il est possible de procéder de manière ciblée lors de l’introduction. Sinon, il est possible que l’on se rende compte plus tard que l’agilité n’est pas la meilleure solution pour une situation de départ spécifique à l’entreprise.

En ce qui concerne l’analyse des données, une évaluation descriptive suffit souvent pour en déduire des mesures efficaces. Pour cela, il faut identifier les chiffres clés pertinents pour l’entreprise et les collaborateurs et les traduire en relations de cause à effet en se basant sur des hypothèses. La comparaison de plusieurs années d’activité permet de les vérifier et de les traduire en interventions efficaces.

«Les autres font la même chose» n’est pas un argument

La People Analytics crée des bases décisionnelles solides pour une gestion du capital humain spécifique à l’entreprise, au-delà des croyances et des meilleures pratiques existantes. La quantification, la systématisation et la pensée critique aident non seulement à rendre (enfin) visible la contribution des collaborateurs à la valeur, mais aussi à remplacer les habitudes («nous avons toujours fait comme ça») par des solutions individualisées de capital humain.

Dans le cadre de la People Analytics, ce sont les collaborateurs et les résultats commerciaux qui sont au centre et non les RH. En ce sens, les décisions de gestion basées sur les données ne remettent en aucun cas en question l’importance des collaborateurs. Au contraire, la People Analytics donne enfin au facteur humain l’importance qu’il mérite. Les PME peuvent profiter de cette manière de penser et d’agir, tout comme les grandes entreprises.

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