19/11/2020

Soft skills: L’importance des soft skills

Tous les cadres qui sont techniquement au point, qui ont des idées créatives et qui atteignent leurs objectifs ne sont pas faits pour as-sumer la responsabilité d’une équipe de collaborateurs. Ce ne sont pas seulement les «hard skills» de la compétence technique qui sont importants. Les «soft skills» permettent eux aussi de réussir.

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Soft skills

Soft skills au travail

Des traits de caractère comme l’arrogance ou le manque d’empathie ne permettent souvent pas de mettre en place une gestion efficace des collaborateurs. Un tel comportement problématique touche également des cadres de haut niveau.

Exemple pratique : Arrogance et indépendance

Dr Schubert, chef de département chez un constructeur d’installations renom-mé, avait une sensation de malaise. Il craignait que l’entretien avec son chef ne soit désagréable. Ce qui fut exacte-ment le cas. Mais le même Schubert n’aurait jamais imaginé que son chef voulait se passer de ses services et de séparer de lui. Et qui plus est avec effet immédiat. Les motifs invoqués par son chef lui portèrent un coup supplémentaire. Ce dernier lui dit en effet que le style de gestion de son cadre n’était plus acceptable et qu’il ne pouvait plus être toléré. Les collaborateurs et les col-lègues le percevaient comme une per-sonne sans contrôle, voire agressive. Ils s’étaient plaints à plusieurs reprises de son comportement colérique et consi-déraient qu’il avait un style despotique. Ces reproches le bouleversèrent et il se retrouva k.o.

Les noms des cadres et de toutes les personnes mentionnées ci-après ont été modifiés. Ce cas n’en est pas moins véridique. Il vient de ma pratique du coaching et n’est pas du tout un cas isolé. Selon des études menées par le Center for Creative Leadership, un centre de formation international pour les cadres, près des deux tiers des managers des nations industrielles oc-cidentales connaissent une crise similaire au cours de leur carrière. Dans le meilleur des cas, le plus souvent dans de grandes entreprises, ils sont simple-ment réprimandés, mais aussi rabais-sés dans la hiérarchie, ce qui se traduit par une perte de pouvoir et d’influence, voire carrément privés de leur emploi.

Risque d’accroc dans la carrière

Un accroc dans une carrière ne s’explique pas toujours par le style de gestion ou la qualité du travail accompli. Il existe souvent des cas où des entre-prises se réorientent, se restructurent, assainissent ou sont vendues. Des situations où certains managers devront probablement faire leurs valises. Il existe toujours des situations où le nou­veau chef vient avec sa propre équipe, où le mentor d’un cadre quitte l’entreprise ou que le réseau personnel d’un manager s’affaiblit à la suite d’un changement à une position clé.

Personne ne peut grandchose face à de tels développements, car ces derniers sont difficilement prévisibles. Il est donc également difficile de s’y préparer. Cela étant, un cadre ne doit pas se retirer dans sa coquille lorsque le ciel de sa carrière se couvre de nuages et que l’orage menace. Le cadre que vous êtes devrait toujours essayer de saisir un accroc dans la carrière comme une chance pour un nouveau développement personnel et professionnel. Il faut toutefois ici une certaine dose de résilience. On peut néanmoins entraîner cette capacité de résistance interne.

Soft skills - Check-list: les obstacles à la carrière

Arrogance: Surestimation de sa propre personne et de ses compétences. Incapacité à reconnaître ses erreurs et à tirer les leçons des expériences faites.

Tendance à dramatiser: Les grands gestes, la présentation dramatique, voilà des comportements qu’aiment adopter les managers. Leur besoin de s’imposer empêche souvent, dans des situations de stress, de se concentrer sur ce qui est essentiel.

Volatilité: Passage d’un enthousiasme ostentatoire à une profonde déception – à cause notamment des collaborateurs, des projets, etc.

Prudence excessive: La crainte des erreurs et de la critique empêche de prendre
des décisions importantes ainsi que de procéder aux changements nécessaires.

Méfiance exagérée: La priorité est mise sur l’absence de dommage politique pour sa propre personne. Ces managers n’ont pas assez de maîtrise, de sens social et de confiance.

Distanciation: Un faible intérêt ou pas d’intérêt du tout pour les sentiments a pour conséquence que les cadres ne touchent pas leurs collaborateurs sur le plan émotionnel et donc qu’ils ne peuvent pas les inspirer.

Propension élevée au risque: Les managers se moquent des règles en vigueur et courent ainsi le risque de manquer leurs objectifs. Ils ont des difficultés à apprendre de leurs erreurs.

Excentricité: Sortir du lot et se faire remarquer, voilà ce qui caractérise le comportement de certains managers.

Tendance à un comportement passif-agressif: Un manager ne change pas de comportement même s’il est considéré comme têtu, égoïste et incapable de coopérer.

Perfectionnisme exagéré: Un manager se perd dans les détails et perd donc également la vue d’ensemble. Les décisions se font attendre, les collaborateurs se sentent harcelés.

Tendance exagérée à vouloir plaire: Vouloir être apprécié de tous empêche de tracer une ligne claire au niveau de l’action et n’incite pas à prendre des décisions impopulaires et à gérer des conflits.

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