15/03/2021

Équipes décentralisées: «Tout à coup, je dirige une équipe décentralisée!»

D’un jour à l’autre, le monde a changé. Hier encore, nous disions que le train de la numérisation allait bientôt passer devant nous et que nous allions nous préparer à monter à bord. Et maintenant, tout à coup, il nous entraîne dans son sillage.

De: Angela Taverna  ImprimerPartager 

Angela Taverna

superviseuse, Coach et consultante en organisation bso, formatrice d’adultes dipl. HF chez Caleidoscop Sarl, accompagne les organisations, les dirigeants et les enseignants dans le développement et la réflexion et développe des designs d’organisation et didactiques.

Équipes décentralisées

Équipes décentralisées

Pour les dirigeants, coacher signifie aussi échanger avec un sparring-partner, pouvoir poser des questions qui, autrement, ne s’inscrivent dans aucun autre contexte et obtenir une réponse personnalisée. Dans des situations particulières, les dirigeants doivent être capables de fournir rapidement des réponses et de lancer des mesures praticables. Un bon conseil est alors indispensable. Le client écrit: «... et tout à coup, je dois diriger mon équipe de manière décentralisée. Je ne rencontre plus mes employés physiquement. Ils sont maintenant en télétravail quelque part dans le monde et je n’ai plus à ma disposition que des vidéoconférences, des conférences téléphoniques et des courriers électroniques comme moyens de communication. Comment faire?».

C’est une problématique passionnante, actuelle et stimulante. Dans le processus de Coaching, neuf principes directeurs sont applicables le cadre de l’approche I-T-O.

1. Comprendre différemment la direction

Vous ne dirigez pas de manière directive, mais consultative. Vous partez du principe que vos collaborateurs savent ce qu’ils font et qu’ils connaissent leur domaine de travail mieux que quiconque. Accompagnez-les et conseillez-les dans leur travail et obtenez un retour d’information sur ce qui va bien et sur ce qu’ils doivent partager.

2. Concevoir soigneusement la communication

Il est essentiel que tout le monde utilise les mêmes canaux, si possible sans aucun canal parallèle. Au début de votre travail avec des équipes décentralisées, déterminez quels sont les canaux officiels sur lesquels les personnes concernées reçoivent et distribuent des informations actuelles, utiles et pertinentes. Un diagramme des flux d’information et de communication compréhensible avec des couplages avant et arrière rend visible qui communique, quand, à qui, comment, quoi et sous quelle forme. Vous ne pourrez pas éviter que d’autres canaux soient utilisés officieusement. Vous ne serez probablement pas connecté à tous les canaux; ce qui implique d’autant plus de vous assurer que les informations pertinentes circuleront rapidement dans les canaux que vous aurez sélectionnés.

3. Distribuer les mandats de 1 à tous

Afin de minimiser les pertes de performance, les malentendus, les lacunes dans les connaissances et les frictions, les mandats et les tâches doivent être distribués de telle sorte que chacun sache exactement sur quoi travaille le collègue de gauche et de droite. Assurez-vous que les missions soient bien comprises, que les limites soient clairement définies et que les règles SMART soient respectées. La pensée en réseau sera d’une part encouragée, et d’autre part, des synergies et des analogies pourront être créées. Les carences dans le système et les processus pourront être détectées plus rapidement si les informations sont complètes et symétriques.

4. Planifier régulièrement des réunions productives et de réflexion

En raison du manque de proximité physique, les discussions informelles et les connaissances nécessaires au développement de l’organisation se perdent. Vous connaissez les discussions de la cantine qui débouchent ensuite directement sur une nouvelle et bonne idée? Pour continuer à faire appel à ces connaissances, planifiez des séances de réflexion en plus des séances productives. Lors des séances de réflexion, ce n’est pas le résultat qui sera discuté, mais la manière d’y parvenir, c’est-à-dire le processus et donc aussi les questions relatives à l’équipe et à la culture de travail. Les conflits subliminaux, les lacunes en matière de communication, les incompréhensions ou autres malentendus seront découverts à temps et résolus plus rapidement. Les séances de réflexion servent également à identifier des solutions potentielles et à les anticiper.

5. Enregistrer la documentation de manière complète et compréhensible

Le document de travail doit être accessible et compréhensible à toutes les personnes concernées. Même si l’on n’est pas impliqué dans chaque étape du processus, il faut savoir clairement ce qui s’y passe et quelles questions les collègues traitent. Vous pouvez ainsi promouvoir la pensée en réseau. Les points de vue extérieurs peuvent apporter de nouvelles idées!

6. Utiliser la diversité comme ressource

Le travail en équipes décentralisées fera naître une nouvelle culture. Les modes de pensée personnels et culturels des participants seront davantage impliqués, car les interactions et l’établissement de relations se feront par d’autres canaux. Percevoir cette dynamique, comprendre les raisons des actions individuelles et les utiliser comme une ressource, voilà la clef. Comme les interactions seront plus subtiles, l’effet papillon pourra se produire plus fréquemment (voir «En bref»).

7. L’auto-organisation devient une nécessité

Les participants apportent un haut niveau de compétences propres. Ils planifient leurs tâches de manière réaliste et en fonction des ressources. Ils se motivent, se disciplinent et structurent leur routine quotidienne de manière à pouvoir concilier leurs domaines de vie. Ils connaissent les effets des situations de stress et de tension sur eux-mêmes et ils savent quelles mesures ils peuvent prendre pour les prévenir. En tant que dirigeant, vous abordez ce sujet avec les membres de votre équipe lors d’une session de réflexion et, si nécessaire, vous élaborez des options d’autoorganisation. Une approche ouverte de ce sujet a la plus haute importance pour la culture de l’équipe ainsi que pour la réussite des travaux.

8. Aborder les tensions et les lacunes

Les lacunes du système vous montrent où il faut agir. Les écarts ne non pas des erreurs, mais des potentialités. C’est notamment le cas dans la phase initiale, lorsque la situation est nouvelle pour tout le monde, que les lacunes dans les processus sont perçues, ce qui peut entraîner des tensions dans la coopération. Celles-ci sont perceptibles pour tous, même si, souvent, elles sont peu abordées, voire pas du tout. En tant que dirigeant, vous les nommez ou vous les intégrez dans des conversations individuelles. Discutez de ces points de manière constructive lors d’une session de réflexion et élaborez ensemble des solutions.

9. Prendre des décisions de manière intégrative

Les équipes décentralisées se caractérisent par leur auto-organisation et leur haut niveau d’expertise. Par conséquent, il faut mener les processus de décision de manière intégrative et discuter des options en demandant à chacun de contribuer avec des opinions et des objections. Laissez les objections, les préoccupations et les autres opinions s’intégrer dans le processus de solution. Si les décisions intégratives ont besoin d’un peu plus de temps au début, elles sont d’autant plus durables.

EN BREF

Principe I-T-O: en gestion des connaissances et de l’information, on parle de principe Individu- Technique-Organisation. Individu pour motivation et culture, organisation pour structures et processus et technique pour systèmes et réseaux

Effet papillon: phénomène de dynamique non-linéaire qui s’exprime par le fait que de petits changements/ incidents vont développer, à long terme, des évolutions décisives dans le système

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