Manager par objectifs: Une méthode de direction revisitée
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Aides de travail appropriées
Introduction: Les origines de la pensée MbO
Le pionnier Peter F. Drucker est à l’origine de la notion de "Führen mit Zielen", devenue une technique de leadership particulièrement efficace et motivante. Il constata tôt que déléguer en fonction des tâches pompait énormément de temps aux dirigeant·e·s — surtout lorsque des obstacles survenaient : ressources manquantes, changements inattendus ou influences externes. Dans ces cas, le supérieur devait fréquemment intervenir et reprendre la responsabilité, ce qui n’était ni efficace ni motivant.
La solution de Drucker: remplacer les consignes par des objectifs. Il repensa le leadership non en termes de contrôle, mais par le biais d’accords d’objectifs. Les collaborateurs·rices ne devaient plus seulement exécuter ce qu’on leur disait, mais travailler activement à un objectif qu’ils comprenaient et approuvaient. En cas de problème, ils décidaient eux-mêmes des actions à mener, dans le respect de l’objectif fixé, avec leurs compétences et leur expérience.
Pourquoi ce concept est-il à nouveau si pertinent aujourd’hui?
À l’heure où agilité, autonomie et auto-organisation deviennent cruciaux, le principe de manager par objectifs prend une importance renouvelée. De plus en plus d’entreprises reconnaissent que lorsque les collaborateurs·rices savent pourquoi ils travaillent, leur motivation, initiative et sens des responsabilités augmentent.
Nombreuses sont celles qui utilisent MbO depuis des décennies, mais souvent seulement de manière superficielle. Le processus tombe dans l’oubli ou se limite à des entretiens formels. Une erreur centrale : les objectifs ne sont pas systématiquement alignés sur la stratégie globale. La corrélation entre contribution individuelle et finalité collective reste obscure pour beaucoup, masquant ainsi le sens du travail.
La clarté d’objectif n’émerge que par la participation
Drucker soulignait que la vraie efficacité de MbO exige une implication active des collaborateurs·rices dans le processus d’objectifs. Cela implique non seulement une définition commune des objectifs, mais aussi l’autonomie suffisante pour les atteindre de manière responsable.
Or dans la pratique, ce point fait souvent défaut. Beaucoup de dirigeant·e·s confondent MbO avec un système de surveillance. Les collaborateurs·rices font l’expérience de directives "d’en haut" sans comprendre le pourquoi. Le principe perd alors sa valeur première et devient un simple instrument bureaucratique.
Mais si les collaboratrices et collaborateurs sont parties prenantes du processus, ils comprennent mieux non seulement ce qu’ils doivent faire, mais aussi pourquoi. Cela renforce l’identification, stimule la motivation et favorise une relation partenariale entre leadership et équipe.
Conclusion intermédiaire: L’orientation par objectifs exige implication, pas contrôle
Le fait de manager par objectifs est plus qu’un outil de management: c’est une posture. Il repose sur la confiance envers les compétences des collaborateurs, sur le dialogue plutôt que sur la directive, et sur le sens plutôt que le contrôle. Bien mis en œuvre, MbO offre à la fois une orientation claire, un espace pour le développement personnel et favorise l’esprit entrepreneurial au sein des équipes.
Dans un monde plein d’incertitudes, seul·e·s les personnes conscient·e·s du sens de leur travail peuvent agir efficacement.
Développement ciblé des collaborateurs: repenser les accords d’objectifs
Les objectifs associés au MbO ne doivent pas servir le contrôle. Pourtant beaucoup·ses vivent les entretiens comme des devoirs bureaucratiques, focalisés sur le "quoi" sans aborder le "pourquoi" ni le "où" on va. Quand on cherche à manager par objectifs dans une logique de contrôle, on perd sa plus grande force: celle de motiver, de développer et de renforcer l’autonomie.
Si les collaboratrices et collaborateurs ne voient pas comment leurs tâches s’inscrivent dans un contexte plus large ou contribuent au succès de l’entreprise, l’engagement fait défaut. Sans sens, il manque orientation — et capacité à décider seul·e en situation complexe.
La véritable finalité du MbO : encourager le développement, pas seulement mesurer la performance
Pour Drucker, un accord d’objectif ne devait pas inclure que des objectifs opérationnels: il insistait sur une part de développement individuel. L’équilibre entre performance et croissance personnelle était central.
Cependant, dans la pratique, ces aspects développementaux sont souvent négligés. Les discussions se limitent généralement à des chiffres, dates et tâches, tandis que les potentiels, les compétences à développer ou la progression personnelle restent secondaires. Et c’est une occasion manquée.
Car l’essence de la motivation réside dans le sentiment que son développement est pris au sérieux et soutenu par le leadership. Là où cet aspect est absent, les entretiens MbO deviennent perçus comme une perte de temps sans bénéfice personnel.
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