Chaine de valeur: Planifier les fonctions de l’entreprise
Contenu
- Comment planifier efficacement les fonctions de l'entreprise au sein de la chaine de valeur ?
- La planification comme anticipation de la collaboration au sein de l’entreprise
- Fonctions de l’entreprise dans le processus de création de prestations
- Efficacité et optimisation des coûts: la contribution des fonctions de l’entreprise à la création de valeur
- Analyse de la chaine de valeur
- Analyse des fonctions
- Analyse des processus
- FAQ: Chaine de valeur
EN BREF
La planification de la chaine de valeur exige une coordination précise des flux financiers, des ressources humaines et des processus métiers pour maximiser la création de valeur. En Suisse, cette approche intègre désormais des outils d'IA prédictive et des critères ESG pour anticiper les tendances du marché et réduire les gaspillages. L'objectif est de transformer les interactions entre les fonctions (approvisionnement, production, vente) en un avantage concurrentiel durable.
À retenir:
- La chaine de valeur relie les activités internes aux chaînes de fournisseurs et de clients pour une vision systémique.
- L'analyse de la valeur distingue les activités créatrices de bénéfices de celles qui peuvent être externalisées.
- Les compétences clés doivent être protégées et développées en interne pour garantir l'avantage concurrentiel.
- La planification stratégique s'étend sur 5 à 12 ans, tandis que l'opérationnel couvre jusqu'à un an.
- L'intégration numérique et la durabilité sont devenues des exigences centrales pour l'organisation des fonctions.
Dr. Roland Bardy
Dr. Roland Bardy, né en 1942, est consultant indépendant depuis 1999 et enseigne depuis le printemps 2000 en tant que professeur adjoint à la F.C. Goizueta Business School de l'université Emory à Atlanta, Géorgie, et à la Florida Gulf Coast University à Fort Myers; depuis novembre 2000, il est également chargé de cours à la Fachhochschule Worms. Il est l'auteur de publications sur le contrôle de gestion et sur certaines questions comptables.
Comment planifier efficacement les fonctions de l'entreprise au sein de la chaine de valeur ?
La planification comme anticipation de la collaboration au sein de l’entreprise
Un élément essentiel du succès consiste tout d’abord à créer les conditions permettant d’organiser efficacement la production de biens et de prestations. En ce qui concerne les domaines d’activité de l’entreprise, cet objectif est atteint par une action à long terme sur les relations avec l’environnement. Sur le plan interne, il s’agit en revanche d’organiser le système de management et la répartition des tâches, le système d’information et de communication ainsi que la gestion du personnel. Il est toujours question de coordination, d’interaction entre les fonctions de l’entreprise, d’adaptation et de comportement concerté de toutes les parties prenantes. L’objectif est de créer une base adéquate pour les décisions qui devront être prises à l’avenir.
Les décisions futures doivent donc être préparées par des décisions prises dans le présent. Il s’agit de décisions de planification qui, selon la durée de l’horizon considéré, sont classées en planification à long, moyen et court terme. Au-delà de l’horizon de la planification à long terme se situe la planification fondamentale («vision», «charte d’entreprise»); à un horizon encore plus court que la planification à court terme se situent les décisions courantes. Les frontières entre ces différents niveaux sont fluides. La ligne de démarcation entre les plans à long terme et les autres plans est également souvent considérée comme celle qui sépare la planification stratégique de la planification opérationnelle.
Toutefois, pour qu’une planification puisse être qualifiée de «stratégique», elle doit comporter des éléments qui influencent de manière significative le développement de l’entreprise, c’est-à-dire l’organisation des relations avec le marché et la répartition des tâches. Les éléments de planification doivent en outre être déterminants pour le succès et la pérennité de l’entreprise. Il ne s’agit pas nécessairement de questions qui s’inscrivent dans un avenir très lointain.
Les plans à court terme couvrent une période allant jusqu’à un an, les plans à moyen terme une période de deux à cinq ans, tandis que l’horizon de planification stratégique peut s’étendre d’au moins cinq à sept ans jusqu’à dix à douze ans au maximum. L’horizon de planification stratégique doit toutefois être défini en fonction de la situation propre à chaque domaine d’activité, car il dépend des cycles d’innovation et des délais techniques de réalisation caractéristiques de l’activité. Cela a également des répercussions sur la planification des fonctions de l’entreprise au sein de la chaine de valeur.
Fonctions de l’entreprise dans le processus de création de prestations
Chaine de valeur et chaînes de processus
La position d’une entreprise et de ses domaines d’activité sur le marché est étroitement liée à son «fonctionnement interne», c’est-à-dire à la capacité de ses cadres et de ses collaborateurs à organiser efficacement la chaine de valeur et les processus qui la composent. En effet, le degré de maîtrise des compétences d’une entreprise détermine directement sa marge de manœuvre face à son environnement.
Aujourd’hui, les outils d’analyse prédictive fondés sur l’IA permettent de piloter la chaine de valeur en temps réel. Les entreprises suisses recourent de plus en plus aux écosystèmes cloud afin d’intégrer de manière fluide les interfaces entre fournisseurs et clients. Dans les pratiques modernes de management, cet effet peut notamment être observé chez de grandes entreprises suisses du commerce de détail telles que Coop ou Migros. Les systèmes d’analyse prédictive permettent d’analyser très rapidement des volumes considérables de données, depuis les ventes en temps réel jusqu’aux prévisions météorologiques locales et aux jours fériés régionaux.
Grâce à cette intégration numérique de la chaine de valeur, les tendances du marché peuvent non seulement être identifiées, mais aussi anticipées («Predictive Replenishment», ou réapprovisionnement prédictif). Pour la planification des fonctions de l’entreprise, cela implique une coordination étroite entre la planification des ventes et la logistique: les flux de marchandises sont pilotés avec précision afin de maximiser la disponibilité des produits tout en réduisant au minimum le gaspillage alimentaire («Food Waste»). Dans le commerce de détail suisse, caractérisé par de faibles marges, cette approche peut constituer un avantage concurrentiel stratégique tout en contribuant aux objectifs actuels de durabilité et aux critères ESG.
Il convient, d’une part, de planifier correctement la définition des tâches, des processus d’affaires correspondants et de leurs interactions, autrement dit le «potentiel de prestations». D’autre part, il faut planifier la constitution et le développement du «potentiel humain», c’est-à-dire des ressources en personnel et des connaissances disponibles au sein de l’entreprise. Ces deux potentiels sont reliés par l’attribution des tâches aux différentes unités organisationnelles. C’est ainsi que se constituent les fonctions de l’entreprise au sein de la chaine de valeur: les fonctions correspondent à des domaines de tâches et de responsabilités clairement délimités au sein d’une organisation.
Cette délimitation doit être comprise comme la définition des limites du pouvoir décisionnel, de l’obligation de rendre compte et des compétences techniques correspondantes, et non comme un «mur» derrière lequel pourraient se développer des logiques de cloisonnement entre départements. Une attention particulière doit donc être accordée à l’organisation des interfaces entre les fonctions. La figure ci-dessous illustre ces interactions. À titre représentatif, les fonctions «approvisionnement», «production» et «vente» ont été retenues parmi toutes les autres; parmi les nombreux problèmes d’interface possibles, l’accent est mis sur les échanges de prestations et d’informations ainsi que sur le partage des ressources.
L’approvisionnement, la production et la vente interagissent en tant que composantes centrales de la chaine de valeur afin de transformer les biens et prestations acquis à l’extérieur et de les mettre sur le marché. Les planifications orientées vers l’intérieur de l’entreprise ont pour mission d’organiser aussi efficacement que possible ce processus de transformation ainsi que les interfaces entre les différentes fonctions. Il s’agit de veiller à ce que l’entreprise ne consomme les «inputs», c’est-à-dire les ressources acquises à l’extérieur, que dans la mesure nécessaire, qu’elle maintienne aussi bas que possible les charges liées aux fonctions requises et qu’elle exécute les processus nécessaires à l’accomplissement de ces fonctions aussi rapidement et économiquement que possible. Elle pourra ainsi obtenir un avantage concurrentiel («competitive advantage»).
Le processus de transformation augmente progressivement la valeur des «inputs». Chacune des fonctions mobilisées doit créer une valeur supplémentaire. Dans ce processus de création de valeur, les différentes étapes doivent s’enchaîner de manière logique. Cette chaine de valeur, décrite par Michael Porter dans son ouvrage «Competitive Advantage», publié à New York en 1985, doit être conçue, à chacune de ses étapes, de manière à générer des avantages en matière de coûts et une différenciation positive par rapport à la concurrence.
Cela vaut également pour les fonctions et activités qui n’accompagnent pas directement le flux de marchandises. Porter les qualifie d’activités secondaires ou d’activités de soutien. Elles fournissent avant tout des prestations aux fonctions directement impliquées dans le processus de transformation, les «opérations». La figure suivante présente schématiquement les activités concernées.
Fig. 2: La chaine de valeur au sein de l’entreprise
La chaine de valeur propre à l’entreprise fait elle-même partie d’un système de valeur global: elle est précédée par les chaines de valeur des fournisseurs et suivie par celles des clients. Nous observons donc ici une partie de la division du travail entre une entreprise et ses partenaires sur le marché. Même lorsque nous nous intéressons à la planification du «fonctionnement interne» de l’entreprise, nous devons toujours garder cette dimension à l’esprit.
Efficacité et optimisation des coûts: la contribution des fonctions de l’entreprise à la création de valeur
Planifier la chaine de valeur de l’entreprise signifie rechercher des réponses aux questions suivantes:
- Quelles sont, au sein des différentes fonctions, les activités qui contribuent le plus à la création de valeur? Quelle fonction génère quelle valeur et au moyen de quelles ressources?
- Quels facteurs de succès déterminent actuellement l’avantage concurrentiel et lesquels le détermineront à l’avenir? Quelles ressources internes et externes exercent une influence déterminante à cet égard et quelles compétences revêtent une importance centrale?
- Quelle est l’influence du progrès technique sur la création de valeur? Quelle expérience notre entreprise possède-t-elle avec les différentes technologies?
- Quels problèmes d’interface existent entre les fonctions et les domaines de tâches de l’entreprise et comment peuvent-ils être résolus?
Pour obtenir des réponses, il convient d’analyser la situation actuelle ainsi que son évolution prévisible. Cette analyse doit porter à la fois sur la chaine de valeur dans son ensemble et sur chacune des fonctions qui la composent. À un niveau encore plus détaillé, elle doit également examiner les processus mis en œuvre au sein de ces fonctions.
Analyse de la chaine de valeur
Dans la chaine de valeur de l’entreprise, le potentiel de prestations et le potentiel humain se combinent au sein d’un ensemble de technologies, d’aptitudes et, plus généralement, de compétences de différentes natures. Lorsqu’une entreprise maîtrise une compétence qui la distingue de ses concurrents, parce qu’elle l’exerce mieux qu’eux, on parle de compétence clé. Dans l’industrie comme dans les entreprises de services, il peut typiquement s’agir de la capacité à développer, fabriquer, vendre ou commercialiser certains produits. C’est dans ces compétences que résident alors les facteurs de succès de l’entreprise.
L’analyse de la chaine de valeur commence par déterminer si une activité doit tout simplement être maintenue. Par exemple, un fabricant d’appareils techniques pourrait décider d’abandonner son activité de pièces de rechange si cette pratique est généralisée dans l’ensemble de la branche.
La deuxième question consiste à déterminer si une activité doit continuer à être réalisée au sein de l’entreprise ou s’il est plus avantageux de l’acquérir auprès d’un prestataire externe, autrement dit de l’externaliser hors de la chaine de valeur de l’entreprise. Dans notre exemple, l’activité de pièces de rechange serait alors confiée au commerce.
Lorsqu’il faut décider entre réalisation interne et recours à un prestataire externe, ce n’est pas la chaine de valeur globale qui change, mais la répartition du travail entre l’entreprise, ses fournisseurs, ses canaux de distribution et ses clients: les frontières de la chaine de valeur sont redéfinies. Une compétence clé ne devrait normalement pas être concernée par une telle décision. À l’inverse, si elle dispose des conditions nécessaires, une entreprise peut intégrer à sa propre chaine de valeur des activités qu’elle n’exerçait jusque-là pas elle-même et les développer jusqu’à en faire de nouvelles compétences clés.
Le tableau ci-dessous montre, pour un assureur dommages, quels facteurs de succès peuvent être présents dans les différentes fonctions de sa chaine de valeur et quels prestataires d’externalisation peuvent être envisagés.
À la première question, qui consiste à déterminer s’il faut maintenir ou abandonner une activité, et à la deuxième, qui consiste à choisir entre recours à un prestataire externe et réalisation en interne, vient s’ajouter une troisième question lorsqu’une entreprise souhaite se lancer dans un nouveau domaine d’activité ou développer un domaine existant. Il faut alors commencer par déterminer quelles fonctions ou activités supplémentaires seront nécessaires.
Une décision au niveau du domaine d’activité ne devrait pas être prise avant cette analyse. On voit ici l’étroite imbrication entre la planification au niveau des domaines d’activité et celle au niveau des fonctions. Pour faciliter la décision, il peut être utile de représenter les différentes chaines de valeur permettant de fournir une prestation identique ou, à tout le moins, comparable. Les différents modèles de prestations de transport aérien en constituent un exemple particulièrement parlant. La chaine de valeur «prestation de transport aérien» à examiner ici et ses différentes activités s’étendent en principe de la vente du billet au traitement des bagages, en passant par les opérations à la porte d’embarquement et l’exploitation du vol.
Un vol de passagers d’un point A à un point B peut être assuré soit par une compagnie aérienne traditionnelle disposant d’une chaine de valeur établie, soit par une compagnie à bas coûts. Tout passager sait que la structure de leurs chaines de valeur diffère: la compagnie à bas coûts renonce purement et simplement à certaines activités assurées par les compagnies traditionnelles. Elle supprime notamment les bureaux de vente, la vente de billets à la porte d’embarquement, les billets correspondant à différents tronçons du voyage ainsi que, le plus souvent, la réservation des sièges et la différenciation de la qualité et des prix selon les différentes rangées de sièges.
Pour analyser l’intérêt d’une chaine de valeur nouvellement structurée, et indépendamment de la vérification de la disponibilité des ressources, il faut déterminer si une activité procure un «bénéfice». C’est le cas lorsque les coûts à engager pour les différentes activités sont inférieurs à l’utilité attendue pour le client, laquelle se reflète également dans le prix que celui-ci est disposé à payer. En règle générale, il convient également d’examiner si la combinaison de différentes activités génère des bénéfices supplémentaires.
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Analyse des fonctions
La planification des fonctions de l’entreprise doit viser à définir les activités qui, dans chaque domaine de responsabilité, contribuent à la mise en œuvre des stratégies des domaines d’activité, ainsi qu’à déterminer les modalités concrètes d’exécution de ces activités. Le premier aspect revêt une dimension stratégique, le second une dimension opérationnelle. Dans les deux cas, il convient de vérifier si l’organisation des différentes fonctions répond ou répondra aux exigences fixées.
Dans la planification moderne des fonctions, la durabilité environnementale vient de plus en plus compléter les impératifs d’efficacité en matière de coûts et de délais. Chaque fonction de l’entreprise doit désormais également être analysée sous l’angle de sa contribution à la décarbonation et du respect des normes ESG.
Cinq exigences relatives à l’organisation des fonctions de l’entreprise
Le management des domaines fonctionnels ou, lorsque l’entreprise est structurée par objets tels que les segments de marché ou les groupes de produits, la personne responsable de la fonction concernée doit définir le cadre dans lequel les objectifs et les mesures opérationnels pourront être concrètement établis. Cette exigence de «concrétisation» est satisfaite lorsque la fonction dispose précisément des moyens nécessaires à l’accomplissement de sa mission. Dans le domaine des achats, par exemple, la question de savoir quoi acheter, à quel moment, dans quelles quantités, à quelles conditions et auprès de quel fournisseur ne peut recevoir une réponse concrète que si les achats disposent des informations nécessaires, de collaborateurs correctement formés et des compétences décisionnelles correspondantes.
La deuxième exigence concerne la «capacité d’intégration»: les fonctions de l’entreprise doivent soutenir les objectifs d’un domaine d’activité de manière à établir un lien étroit entre l’ensemble de leurs potentiels, d’une part, et les stratégies et mesures de ce domaine, d’autre part. Dans ce contexte, elles doivent développer et renforcer les compétences pertinentes pour la compétitivité. Comme indiqué précédemment, l’effet inverse se produira également régulièrement: des compétences bien développées dans certains domaines fonctionnels peuvent fournir à un domaine d’activité de nouvelles impulsions pour ses stratégies. Le tableau suivant montre, par exemple, ce que cela signifie pour la fonction «achats» au regard de la stratégie concurrentielle d’un domaine d’activité.
Tab. 2: Intégration de la fonction d’approvisionnement dans la stratégie concurrentielle
La troisième exigence réside dans la capacité de coordination. Il s’agit de pouvoir coordonner efficacement les différentes fonctions et d’orienter leurs interdépendances vers les objectifs des domaines d’activité. Plus les dépendances réciproques sont complexes, plus la coordination revêt de l’importance. L’interface entre les ventes et la production en constitue un exemple typique: le marketing souhaite proposer aux clients une grande variété de produits, tandis que la production privilégie une gamme restreinte fabriquée en grandes séries avec un taux d’utilisation élevé. La solution adéquate se situe à mi-chemin entre une orientation «totale» vers le client et une efficacité «totale». Les technologies modernes de l’information et de la communication facilitent aujourd’hui la recherche de cet équilibre.
Le quatrième facteur de succès dans l’exercice des fonctions est la capacité de coopération. Cela signifie que toute coordination doit également rechercher des synergies ou des avantages liés à la mise en commun des ressources. Cette exigence s’applique notamment à une organisation structurée par objets, dans laquelle chaque fonction est représentée plusieurs fois au sein de l’entreprise, à savoir au moins une fois dans chacun de ses domaines d’activité. L’avantage recherché par une telle organisation, qui consiste à améliorer le positionnement sur les marchés de l’entreprise, peut facilement disparaître si les responsables d’une fonction dans un domaine d’activité ne partagent pas leurs connaissances avec leurs collègues d’un autre domaine. En revanche, lorsque les connaissances sont partagées, que les ressources sont utilisées conjointement et qu’elles sont transférées vers de nouveaux domaines d’activité, tous peuvent en bénéficier et acquérir, collectivement, une supériorité sur la concurrence.
Le cinquième facteur de succès est la «capacité de sélection»: les fonctions doivent assumer la responsabilité de choisir les modalités d’exécution des tâches de manière à permettre à chacun des domaines d’activité d’atteindre la position concurrentielle visée. La décision générale quant aux compétences à développer peut être prise au niveau de la direction générale. Toutefois, en raison de leur connaissance approfondie des activités et de leur expertise technique, les domaines fonctionnels doivent être associés à ces décisions de sélection. Il leur appartient ensuite de préciser le portefeuille de compétences effectivement nécessaire.
Une sixième exigence est la capacité d’intégration numérique. Une fonction ne peut être considérée comme apte à répondre aux exigences futures que si ses flux de données peuvent communiquer de manière automatisée avec ceux des fonctions adjacentes, par exemple au moyen d’interfaces ERP.
Effets et interactions
L’analyse des fonctions doit examiner les effets des activités existantes et planifiées, c’est-à-dire leur contribution à l’accomplissement des tâches confiées au domaine concerné. L’objectif consiste à déterminer les modes d’action, les degrés d’efficacité et leurs interactions, ainsi qu’à identifier les points faibles des processus de travail et de l’organisation. Sur cette base, l’organisation des fonctions peut être planifiée et optimisée.
Il s’agit ici de transposer aux activités de l’entreprise la technique traditionnelle de l’analyse de la valeur issue de l’ingénierie, dont le déroulement des travaux était notamment défini dans la norme DIN 69910. Le rapport entre utilité et ressources engagées, qui constitue le cœur de l’analyse de la valeur, correspond au «bénéfice» d’une activité au sein d’une chaine de valeur tel qu’il a été décrit précédemment.
L’exemple suivant illustre, pour la fonction marketing, la manière dont les cinq activités liées à une prestation commercialisable, «définir, mettre à disposition, vendre, mettre en œuvre, développer», sont reliées entre elles, à l’objectif du domaine d’activité ainsi qu’à l’infrastructure à mettre en place pour accomplir les missions du marketing (fig. 3). De telles interactions doivent être rendues visibles afin de pouvoir planifier et mesurer le rapport entre les inputs et les outputs des activités marketing, autrement dit leur «bénéfice».
Fig. 3: Les interactions au sein de la fonction marketing
Une fois ces interactions analysées, il est possible de déterminer pour quelles activités les inputs et/ou les outputs doivent être modifiés afin d’améliorer la performance de la fonction, ce qui constitue une tâche de planification. Il devient également possible d’identifier les causes des écarts de performance, mesurés par rapport aux objectifs planifiés. Ces constats permettent de déterminer les «leviers» sur lesquels agir pour améliorer la performance.
La terminologie de la gestion d’entreprise utilise également, en raison d’une longue tradition notamment liée à l’ancienne «Académie impériale et royale d’exportation» de Vienne, la notion de «fonctions du commerce». Il convient de préciser que cette notion n’a pas le même sens que celle de fonctions de l’entreprise employée ici. Dans le domaine du commerce, on distingue généralement:
- les fonctions de liaison (franchissement des distances géographiques, décalages dans le temps, financement et prise en charge des risques);
- les fonctions de services (défense des intérêts des fournisseurs et des acheteurs, conseil et information, développement des marchés);
- les fonctions liées aux marchandises (ajustement des quantités, de l’assortiment et de la qualité).
La création de valeur d’une entreprise commerciale peut également être décomposée de cette manière en différents éléments, au sein desquels les tâches peuvent être analysées, planifiées et contrôlées. Il s’agit toutefois davantage d’un «modèle conceptuel», tandis que la chaine de valeur constitue un «modèle d’entreprise» susceptible d’être adapté aux caractéristiques propres à chaque entreprise.
Checklist pratique
- Cartographiez l'ensemble de vos fonctions actuelles et identifiez les interfaces critiques entre les départements.
- Déterminez pour chaque activité si elle relève d'une compétence clé à conserver ou d'une tâche à externaliser.
- Analysez les processus d'affaires sous l'angle de la valeur client pour éliminer les activités sans utilité.
- Évaluez la capacité d'intégration numérique de vos fonctions via des interfaces ERP automatisées.
- Vérifiez l'alignement de chaque fonction avec les objectifs stratégiques et les critères ESG de l'entreprise.
- Mesurez la performance des processus clés (délais, coûts, qualité) pour identifier les leviers d'amélioration.
- Développez une culture de coopération pour partager les connaissances entre les différents domaines d'activité.
- Anticipez les besoins futurs en compétences et planifiez la formation du personnel en conséquence.
- Implémentez des outils d'analyse prédictive pour piloter les flux de marchandises et les stocks en temps réel.
- Revoyez régulièrement la structure de vos processus pour vous adapter aux cycles d'innovation et aux changements de marché.
Analyse des processus
La chaine de valeur d’une entreprise donnée se distingue de celle d’une autre entreprise, même si celle-ci appartient à la même branche et comprend les mêmes fonctions, par la structure des processus d’affaires qui sous-tendent ces fonctions et qui, souvent, les transcendent. Ces processus constituent le véritable fondement des avantages concurrentiels. Leur maîtrise, leur amélioration et la création d’innovations en matière de processus sont déterminantes pour s’imposer sur le marché et, souvent, pour assurer la pérennité de l’entreprise.
Sélection des processus d’affaires
Le principal critère permettant de déterminer si un processus d’affaires est supérieur à un autre réside dans la valeur plus élevée de son résultat. La valeur d’un processus se mesure en fonction des besoins de ses clients, lesquels peuvent être aussi bien des bénéficiaires de prestations externes qu’internes. Cette orientation explicite vers le client conduit à éliminer du système de prestations les activités pour lesquelles il n’existe aucun bénéficiaire. On peut penser, par exemple, au maintien de bases de données dont le contenu n’est plus à jour ou à des commandes qui ne reposent sur aucune demande. Ces activités ne contribuent pas positivement au succès de l’entreprise et ne créent aucune valeur supplémentaire.
Les indicateurs davantage axés sur les caractéristiques internes des processus, tels que les temps de traitement ou les coûts, doivent être subordonnés au critère de valeur. La dimension de la valeur relève toutefois souvent davantage de la planification à long terme, car le remplacement d’un mode de production par un autre, par exemple, nécessitera des investissements et des délais de transition. Les temps de traitement et les coûts jouent en revanche un rôle déterminant dans la planification à court terme.
Pour la planification à court terme, le contrôleur de gestion peut représenter chaque processus de création de prestations selon un modèle input-processus-output. L’input se compose de deux catégories de facteurs. La première comprend l’objet, à savoir le matériau, la marchandise ou l’information, dont la valeur doit être modifiée par le processus. La seconde comprend les ressources correspondantes dont le management responsable du processus peut disposer de manière autonome et qui sont aptes à générer la création de valeur recherchée.
Pour un processus, il est donc possible de mesurer les éléments suivants, sur lesquels le contrôleur de gestion portera en priorité son attention:
- l’output de la prestation, mesuré 1) par la précision du processus, c’est-à-dire le respect des exigences, 2) par le respect des délais et 3) par la qualité, c’est-à-dire l’absence de réclamations;
- l’utilisation des ressources, évaluée en termes de coûts;
- l’inducteur de coûts, en tant que mesure du nombre de processus pouvant être exécutés ou effectivement exécutés;
- le temps de traitement;
- la capacité de performance du processus, évaluée 1) en fonction de sa résistance aux erreurs, le processus étant considéré comme «robuste» lorsque la prestation logistique promise est fournie malgré la survenance d’erreurs, 2) en fonction de sa flexibilité, c’est-à-dire de sa capacité à traiter différents types de commandes, et 3) en fonction de sa capacité de processus, soit le «volume de prestations par unité de temps».
À l’aide de ces indicateurs, le contrôleur de gestion peut mettre en place, pour chaque processus, un calcul de performance venant compléter le calcul traditionnel des coûts par processus, qui se concentre principalement sur la dimension temporelle. Le calcul des coûts par processus et la gestion des processus d’affaires sont approfondis dans un autre article de ce guide.
Planification organisationnelle orientée processus
Les progrès techniques, l’évolution des marchés et du niveau de connaissances des collaborateurs ainsi que la recherche de «bénéfices» plus élevés, inhérente à toute chaine de valeur, inciteront l’entreprise à améliorer continuellement son organisation des processus.
Selon des études actuelles, la plupart des entreprises disposent encore d’un important potentiel d’amélioration de leurs processus d’approvisionnement. De nombreuses initiatives en témoignent, notamment celles du Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) de la RWTH Aachen ou du groupe de conseil Horváth & Partners. Il est toujours question d’innovations de processus et d’adaptations organisationnelles.
Les innovations de processus peuvent être déclenchées par des changements relativement modestes. Si, par exemple, un processus de production est suffisamment maîtrisé pour qu’il soit possible de supprimer le contrôle final des produits, les collaborateurs de la production effectueront les contrôles directement pendant le processus de fabrication. Le processus est alors réorganisé et le groupe de travail jusque-là chargé des contrôles finaux doit se voir attribuer d’autres tâches.
Les changements peuvent également être d’une ampleur relativement importante. Le terme couramment utilisé à cet égard, «Business Process Reengineering» (BPR), introduit vers 1992 par Thomas H. Davenport, professeur à Harvard, met en évidence la dimension technique de cette démarche. Le concept classique qui donne la priorité à la structure organisationnelle par rapport à l’organisation des processus et ne permet que des processus comportant peu d’interfaces est abandonné.
L’accent est désormais mis sur le processus d’affaires qui traverse les frontières entre les départements. Chacune de ses activités est déterminée par une relation interne client-fournisseur et le processus est soutenu par le traitement de l’information au sein de l’entreprise, entre les entreprises et au-delà de leurs frontières organisationnelles. Cela suppose de définir précisément les différentes étapes et caractéristiques du processus au sens décrit précédemment.
Une planification organisationnelle axée sur les processus permet également de s’affranchir de la prise en compte systématique des hiérarchies. Un «responsable de processus» assume une responsabilité fonctionnelle, sans nécessairement exercer de responsabilité hiérarchique sur le personnel. Il doit toutefois veiller à ce que les personnes participant au processus se considèrent comme une équipe engagée dans une collaboration commune et à ce que la recherche d’une plus grande efficacité ne fasse pas perdre de vue l’atteinte des objectifs supérieurs. Le contrôleur de gestion peut y contribuer en apportant son expertise à ce travail de planification.
L’optimisation des coûts et de l’efficacité des fonctions de l’entreprise, de leur organisation et de leurs processus d’affaires ne constitue généralement pas une mesure à court terme. L’horizon à retenir pour ces planifications dépend de la branche, mais également de la position de l’entreprise sur ses marchés et de son stade dans le cycle de vie.
FAQ: Chaine de valeur
Quelle est la différence entre la planification stratégique et la planification opérationnelle dans la chaine de valeur ?
La planification stratégique couvre un horizon de 5 à 12 ans et définit les orientations fondamentales de l'entreprise, comme la répartition des tâches et les relations avec le marché. La planification opérationnelle, quant à elle, concerne les décisions à court terme (jusqu'à un an) et les processus courants nécessaires à l'exécution quotidienne.
Comment déterminer si une activité doit être externalisée ?
Une activité doit être externalisée si elle ne constitue pas une compétence clé pour l'entreprise et si un prestataire externe peut la réaliser plus efficacement ou à moindre coût. En revanche, les activités qui génèrent un avantage concurrentiel durable doivent rester sous contrôle interne.
Quel rôle joue l'intelligence artificielle dans la gestion de la chaine de valeur ?
L'IA permet d'analyser de vastes volumes de données en temps réel pour anticiper les tendances du marché, optimiser les stocks (réapprovisionnement prédictif) et réduire le gaspillage. Elle facilite ainsi une coordination plus précise entre la production, la logistique et les ventes.
Pourquoi l'analyse des interfaces entre les fonctions est-elle cruciale ?
Les interfaces entre les fonctions (comme entre la vente et la production) sont souvent sources de conflits ou d'inefficacités. Une bonne coordination de ces points de contact permet d'aligner les objectifs contradictoires (par exemple, variété des produits vs efficacité de production) et de fluidifier les flux de marchandises et d'informations.
Comment intégrer la durabilité dans la planification de la chaine de valeur ?
La durabilité doit être analysée sous l'angle de la contribution de chaque fonction à la décarbonation et au respect des normes ESG. Cela implique d'optimiser les processus pour réduire les déchets, d'analyser l'impact environnemental des fournisseurs et d'aligner les objectifs de coûts avec les impératifs écologiques.
