Approvisionnement: Comment optimiser vos approvisionnements
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Thomas Rautenstrauch est professeur pour la formation en économie d’entreprise et plus particulièrement en accounting et controlling. Il est d’ailleurs directeur du Center for Accounting & Controlling de la Haute école d’économie de Zürich. De plus, il enseigne, en qualité de professeur invité, le management accounting en Executive MBA au sein de l’Institute for Management in Technology (iimt) de l’Université de Fribourg. Thomas Rautenstrauch est l’auteur de plusieurs ouvrages spécialisés et de nombreux articles pour des revues et pour la presse économique.
Introduction au processus d’approvisionnement
Ces dernières années, les pressions exercées sur les coûts ont profondément transformé les chaînes de valeur. De plus en plus de segments clés de la création de valeur sont désormais confiés à des fournisseurs ou à des partenaires externes. Les entreprises, quant à elles, se recentrent sur leurs compétences clés.
On observe aujourd’hui certains secteurs – comme l’industrie automobile – où la part de la création de valeur assurée en interne représente moins de 20 % de la valeur totale. Et cette externalisation ne se limite pas aux pièces détachées : elle concerne de plus en plus des prestations à haute valeur ajoutée, telles que le développement et le design. Dans ce contexte, le rôle de la fonction achats et sa contribution à la création de valeur prennent une importance stratégique croissante. Toutes les décisions doivent être évaluées sous l’angle de leur contribution à la valeur.
L’analyse des coûts liés aux achats doit reposer sur une approche globale intégrant quatre dimensions clés:
- Le niveau absolu des coûts en proportion du chiffre d’affaires
- La structure des coûts, en distinguant les coûts directs, indirects et fixes
- Le comportement des différents types de coûts face aux variations d’activité
- Les leviers de pilotage de la structure et du comportement des coûts
Potentiel inexploité dans le processus d’achat
La fonction achats est aujourd’hui un véritable levier de création de valeur. Pourtant, dans de nombreuses entreprises, les potentiels restent sous-exploités, faute d’identification ou de mise en œuvre.
Voici quelques leviers concrets pour optimiser les coûts:
- Une même famille d’achats est répartie entre plus de 50 fournisseurs sur le site A, alors que le site B travaille avec seulement deux fournisseurs : concentration du panel fournisseurs
- Les volumes d’achat sont traités séparément sur chaque site, sans coordination ni regroupement: mutualisation des volumes pour renforcer le pouvoir de négociation.
- Les unités opérationnelles passent des commandes sans passer par les acheteurs : les prestations de services (juridiques, conseil, informatique) sont souvent achetées hors du circuit achats
- Les technologies utilisées sont obsolètes, et les exigences techniques des fournisseurs sont ignorées – le service achats étant principalement orienté gestion plutôt que technique
- Les baisses de prix du marché ne sont pas répercutées, faute de clause d’indexation dans les contrats : absence de pilotage contractuel
- Les spécifications produits dépassent les attentes des clients, qui ne sont pas prêts à en assumer le surcoût : absence de logique de tarification et de conception orientée client (Target Pricing / Target Costing)
- L’entreprise développe en interne des produits que les fournisseurs sont pourtant capables de concevoir : redondance des efforts de développement non coordonnés.
- Aucun processus de changement de fournisseur n’est documenté, et aucun audit fournisseur n’a été mené depuis des années : absence d’évaluation et d’audit fournisseurs
- Les fournisseurs sont situés dans des pays à coûts élevés (salaires ou facteurs de production)
- Les fournisseurs ne proposent pas d’améliorations produits ni d’initiatives de réduction de coûts
- Les nouveaux fournisseurs sont systématiquement écartés, faute d’un processus structuré d’évaluation
Il est nécessaire d’initier un changement de paradigme dans la gestion des coûts et des revenus. Traditionnellement, la réflexion se concentrait sur l’analyse des coûts survenus – une approche orientée vers le passé, peu porteuse et limitant fortement les marges de manœuvre. Aujourd’hui, l’accent est mis sur le pilotage de la génération des coûts, une approche tournée vers l’avenir, riche en potentiel et offrant une plus grande flexibilité stratégique.
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