Durabilité en entreprise: Comment intégrer la durabilité dans la gestion d'entreprise

Organisation de la gestion de la durabilité en entreprise

L’étude du WHU Controller Panel de l’année 2021 montre comment la durabilité est actuellement mise en oeuvre dans les PME et les grandes entreprises en Allemagne, en Autriche et en Suisse. On a demandé dans ce contexte dans quels départements la durabilité trouve surtout son ancrage.

La durabilité est le plus souvent ancrée dans le département stratégique. Si l’ancrage stratégique est important, il faut également le mettre en oeuvre dans des plans opérationnels, à savoir la collecte de données et le pilotage. Il faut pour ce faire intégrer des services opérationnels en sus du service stratégique.

Ce sont surtout les grandes entreprises qui ont mis en place des départements de durabilité autonomes, alors que les PME ne sont que 7% à le faire. Dans un tel département, l’identification avec le développement durable et l’expertise technique sont généralement très importantes. Ce service doit cependant être étroitement relié à l’entreprise, car la durabilité est une fonction transversale qui concerne toutes les fonctions d’un ensemble.

Le risque est alors que la durabilité soit considérée comme délaissée par d’autres secteurs. Il ne serait donc pas nécessaire de s’en occuper, puisqu’il existe un service dédié.

Si la responsabilité de la durabilité incombe au marketing ou aux relations publiques, la durabilité semble être avant tout une question d’image plutôt que d’orientation du contenu.

L’ancrage dans la gestion de la qualité associe en revanche souvent la gestion de la durabilité à l’obtention d’une certification. Si les normes sont remplies, l’activité commerciale peut se poursuivre sans problème.

Mais ce qui surprend le plus, c’est que dans environ un tiers des PME, personne n’est responsable de la durabilité.

Intégration de la durabilité dans le controlling

Idéalement, la gestion du développement durable est intégrée dans la gestion de l’entreprise, c’est-à-dire dans le controlling. Les objectifs économiques, écologiques et sociaux sont planifiés en commun, d’autant plus qu’ils s’influencent mutuellement.

Les raisons suivantes plaident en faveur de l’intégration de la durabilité dans le controlling:

• la responsabilité du pilotage est assumée par une seule personne
• le besoin de processus de coordination intersectoriels est limité
• la durabilité est intégrée dans les processus de régulation établis: formation des objectifs, planification stratégique et opérationnelle, rapports, gestion de l’information
• utilisation des compétences du contrôleur dans le pilotage, les systèmes d’information et le reporting

Si la durabilité se limite au respect des exigences légales, il n’est pas nécessaire de l’intégrer dans la gestion de l’entreprise.

Gestion intégrée de la durabilité en entreprise: l’exemple de l’aéroport de Stuttgart

La société Flughafen Stuttgart GmbH (FSG), qui gère l’aéroport et emploie près de 2000 personnes, a développé dès 2012 une stratégie de durabilité et a ensuite mis en oeuvre des mesures organisationnelles visant à orienter la place vers la durabilité.

La responsabilité du controlling a été étendue au pilotage de la durabilité. Les objectifs du controlling sont les suivants:

• garantir un pilotage coordonné et orienté vers les objectifs économiques, écologiques et sociaux
• intégrer la durabilité dans les processus de décision et de gestion
• créer une base de données centrale pour le reporting interne et externe de l’économie, de l’écologie et du social

En tant qu’unité de pilotage, le controlling réunit les informations écologiques issues du management environnemental et les informations sociales issues des domaines RH et juridique et conçoit des processus de pilotage intégrés en reprenant les objectifs économiques.

Le controlling n’assume pas les tâches de la gestion de l’environnement ou du service juridique, mais il les intègre dans le pilotage à l’échelle de l’entreprise. Les données sont rassemblées dans un système informatique uniforme, de sorte qu’il existe à tout moment une grande transparence sur la durée.

Besoin d’experts en durabilité

Lors du lancement de la durabilité en entreprise, un poste d’état-major ou une équipe est souvent mis en place afin de regrouper les compétences en matière de durabilité.

Par exemple, le respect des obligations de reporting en matière de durabilité requiert des connaissances étendues, dont de nombreuses entreprises ne disposent pas encore.

Dans une étude datant de 2021, l’Institut für ökologische Wirtschaftsforschung constate que les grandes et moyennes entreprises ont de plus en plus de difficultés à remplir les exigences accrues en matière de rapports.

Remarque: Plus la durabilité est établie dans l’entreprise, plus cette fonction doit être étroitement intégrée dans le controlling. Sinon, le risque existe que des processus parallèles au contrôle de l’entreprise soient mis en place par le biais du service d’état-major.

Des défis pour le controlling

On observe souvent un malentendu qui consiste à considérer la durabilité comme une autre fonction du controlling, au même titre que le controlling des ventes ou de l’approvisionnement.

En tant que fonction transversale, la durabilité est pertinente dans toutes les fonctions de l’entreprise et doit donc être gérée de manière aussi globale que la rentabilité.

Il en résulte différents défis pour les controllers:

• La planification et le controlling basés sur la comptabilité ne peuvent pas être appliqués aux objectifs écologiques et sociaux. Il n’existe en effet pas de normes comparables et uniformément systématisées pour ces derniers. De plus, ces données écologiques et sociales ne se réfèrent pas seulement à l’entreprise, mais aussi à la chaîne de création de valeur en amont et en aval.
• Les objectifs économiques sont fixés par les actionnaires sous la forme de rendements ou de bénéfices. La réalisation de l’objectif est donc définie avec précision. En ce qui concerne les objectifs de durabilité, à l’exception des objectifs scientifiques de réduction des émissions de gaz à effet de serre et des dispositions légales, les attentes ne sont pas suffisamment spécifiées. Des améliorations sont certes visées, mais il est souvent difficile de savoir quand un résultat est réellement bon.
• Les conflits d’objectifs entre les trois dimensions de la durabilité ne peuvent parfois pas être résolus de manière objective, mais uniquement de manière normative. Ainsi, un produit pourra être douteux pour des raisons de sécurité de l’emploi et de rendement, mais néanmoins souhaitable.
• Ce qui est rapporté à l’extérieur doit également être géré à l’intérieur. Les chiffres clés rapportés en externe doivent donc être intégrés dans le système de gestion interne. Le développement durable se rapproche ainsi des processus clés de l’entreprise et devient un critère pertinent pour les décisions de l’entreprise. Les objectifs de durabilité doivent donc être planifiés et gérés en même temps que les objectifs financiers.
• Dans le controlling, les calculs sont principalement effectués en termes d’argent. Ainsi, les produits et les coûts peuvent être compensés. Cela n’est généralement pas possible pour les thèmes écologiques et sociaux, car ils se basent sur des unités de mesure différentes. Les succès et les dommages ne peuvent pas être compensés. Il n’est pas possible de déterminer un chiffre-clé unique illustrant le succès de l’ensemble de l’entreprise si la durabilité est prise en compte.
• Pour la gestion de la durabilité, des connaissances de base en matière écologique et sociale sont nécessaires pour évaluer les objectifs et les mesures. Jusqu’à présent, ces connaissances ne jouent généralement aucun rôle dans la formation des controllers et sont donc souvent insuffisantes.
• Les données relatives au développement durable sont principalement collectées de manière spécifique, elles sont peu standardisées et rarement acquises de manière automatique. Les exigences de qualité augmentent, car elles doivent être sûres pour l’audit en raison de leur intégration croissante dans le rapport de gestion. Les solutions isolées pour les données de durabilité et l’enregistrement des données dans des fichiers Excel ne suffisent pas. Il faut pour ce faire surmonter les silos de données et s’intégrer dans les systèmes informatiques financiers existants.

Si le controlling n’accepte pas ces défis et reste cantonné au rôle de spécialiste de la gestion d’entreprise, il perdra de son importance.

Les décisions de gestion ne doivent pas seulement être orientées vers des critères économiques, mais aussi vers des exigences écologiques et sociales. Le management doit pour ce faire disposer de toutes les informations pertinentes pour la prise de décision, orientées vers le destinataire.

Chief Sustainability Officer

Pour regrouper les activités liées à la durabilité au plus haut niveau de l’entreprise, on trouve de plus en plus souvent un Chief Sustainability Officer (CSO).

Ce rôle est utilisé pour initier et renforcer l’engagement en faveur de la durabilité ou pour coordonner les activités y relatives au sein de l’entreprise.

Le controlling a traditionnellement pour mission de coordonner les objectifs et les plans. Si la gestion de la durabilité n’est pas intégrée dans le controlling, la coordination entre les mesures économiques, écologiques et sociales en pâtit.

Dans la plupart des cas, il est plus judicieux d’intégrer la durabilité dans le controlling d’entreprise établi que de confier cette tâche à un poste supplémentaire au niveau de la direction.

La mise en place d’un CSO doit également être considérée comme un signal aux associés et aux parties prenantes que la durabilité joue un rôle important dans l’entreprise.

Une étude américaine de 2018 montre que la mise en place d’un CSO ne peut augmenter les performances de durabilité d’une entreprise que dans certaines conditions.

Les entreprises dont l’engagement durable était jusqu’à présent faible n’ont pas réussi à renforcer significativement la durabilité, même avec un CSO. L’espoir d’initier une transformation durable est souvent déçu.

Les entreprises déjà engagées dans le développement durable ont en revanche réussi à améliorer nettement leurs performances après la nomination d’un CSO.

Conclusion

Les exigences en matière de gestion durable des entreprises ne cessent de croître. Pour le controlling, cela exige un développement et l’acquisition des compétences nécessaires.

Une coopération étroite entre le controlling et les experts en durabilité ainsi que la garantie d’un savoir-faire en matière de reporting, de gestion des risques de durabilité et de conseil interne sont décisives.