Finance Business Partner: La finance au cœur de l’entreprise
Thomas Wachter
Thomas Wachter a été responsable durant plusieurs années du domaine Recherche et développement auprès des ascenseurs Schindler SA ; il travaille depuis 1992 au service du personnel du canton de Lucerne. Il y est actuellement responsable des instruments RH et du système de salaire, en qualité de membre de la direction. En outre, il contribue depuis de nombreuses années aux éditions de WEKA Business Media SA en tant qu’éditeur et expert pour différents thèmes relatifs au domaine du personnel.
EN BREF
La fonction financière évolue d’un rôle de contrôle vers un rôle de pilotage stratégique. En tant que business partner, elle centralise les données, structure l’information et transforme les chiffres en bases décisionnelles concrètes pour l’ensemble de l’entreprise.
À retenir :
→ La finance devient le pivot des données d’entreprise
→ Le CFO assume un rôle élargi en matière de gouvernance des données
→ L’automatisation renforce la disponibilité en temps réel
→ La fonction financière participe activement aux décisions stratégiques
→ Les compétences en communication deviennent essentielles
Introduction : la finance devient Business Partner
À quoi ressemble un tel Business Partner ? Quelles attentes et quelles exigences doivent être satisfaites ? Cet article montre comment le département financier devient un Business Partner pour l’ensemble de l’entreprise.
Le CFO est également Chief Data Officer
Le CFO devient une figure clé de l’économie des données. Les responsables financiers ne pilotent plus uniquement les budgets et les bilans ; ils assument de plus en plus la responsabilité de l’ensemble de la stratégie des données d’une entreprise. Cela comprend la garantie de la qualité des données, la gestion des accès et, bien entendu, leur interprétation. Cette évolution s’explique par plusieurs raisons et repose principalement sur le fait que le département financier est l’instance de l’entreprise qui relie tous les domaines entre eux. Dans tous les secteurs d’une entreprise, différentes données sont générées et convergent vers un seul endroit : le département financier. Pour les responsables financiers, cela signifie un accroissement massif des compétences et de l’influence au sein de l’entreprise.
Le département financier agit comme navigateur dans un pilotage d’entreprise fondé sur les données. Cela nécessite une compréhension des architectures de données et de la gouvernance, la garantie des interfaces ainsi que l’évaluation de la validité et de la pertinence décisionnelle des données. Le département financier devient ainsi le pivot du pilotage entrepreneurial (des données). Les CFO et leurs équipes fournissent en permanence la base nécessaire aux prévisions, aux scénarios et aux décisions d’investissement. Ils deviennent des traducteurs de données et créent de l’orientation dans un environnement informationnel de plus en plus complexe.
Des études récentes le confirment : le succès de l’IA dans l’entreprise échoue souvent non pas à cause de la technologie, mais de la base de données disponible. Il a ainsi été démontré que seuls 12 % des entreprises étudiées considèrent leurs données comme suffisamment qualitatives et accessibles pour utiliser efficacement l’IA. Le déficit est particulièrement important en matière de gouvernance des données. 62 % des entreprises interrogées considèrent l’insuffisance des structures de gouvernance comme le principal obstacle à des initiatives IA réussies. 42 % des entreprises citent le manque de compétences en gestion des données et de l’IA parmi leurs principaux problèmes, tandis que 60 % mentionnent explicitement le manque de compétences IA et de formation continue.
Il existe toutefois aussi une étude montrant que, bien que les données jouent un rôle très important dans les rapports de gestion, les grandes entreprises recrutent moins de « Chief Data Officers » (CDO). Les auteurs évoquent de nouveaux rôles tels que « Chief Knowledge Officer » ou « Chief AI Officer », dont les tâches incluent la collecte, l’analyse et l’application des connaissances et de l’intelligence artificielle au sein de l’organisation. Il est toutefois intéressant de constater que ce sont principalement les petites entreprises qui créent davantage cette fonction, alors que les grandes entreprises disposent moins souvent de CDO.
Finance business partner : les départements financiers comme architectes des données
Les départements financiers emploient généralement des personnes qui se définissent elles-mêmes comme des spécialistes des chiffres. Cette force analytique fait précisément d’elles des candidates idéales pour piloter les données dans l’entreprise, garantir leur qualité et les traduire en décisions stratégiques.
La comptabilité n’est plus un simple prestataire de services
Étant donné que tous les flux chiffrés convergent dans la comptabilité financière, celle-ci constitue aujourd’hui un domaine central du pilotage de l’entreprise. Elle n’est depuis longtemps plus un prestataire silencieux chargé de vérifier les pièces comptables, d’enregistrer les écritures et d’établir les clôtures. Cette image perd rapidement de sa validité, car la comptabilité est plus proche du pouls de l’entreprise que de nombreuses autres fonctions. Alors que les différents départements ne considèrent généralement que leur propre périmètre, la comptabilité rassemble la vue d’ensemble. Celui qui l’analyse avec un regard averti identifie des schémas qui vont bien au-delà de la simple documentation. Des évolutions inhabituelles des coûts ou des écarts récurrents peuvent révéler des inefficacités structurelles et déclencher des améliorations concrètes.
Les équipes financières comme partenaires stratégiques de l’entreprise
Des études montrent que le rôle des Management Accountants devient de plus en plus « fluide ». Il ne se limite plus clairement à des délimitations et à des routines, mais s’étend désormais au pilotage, à la planification et au conseil stratégique. Les attentes envers la comptabilité évoluent donc elles aussi : elle ne peut plus travailler de manière isolée, mais doit organiser activement les interfaces avec les ventes, la production ou les RH. Cela exige, en plus des compétences analytiques, une forte capacité de communication et de mise en réseau.
Une approche efficace consiste à mettre en place un modèle de Finance Business Partner. Dans ce cadre, les comptables sont intégrés activement aux équipes de projet et de stratégie. Ils n’agissent plus en périphérie, mais au cœur des processus décisionnels de l’entreprise. Ce modèle de finance business partner favorise une collaboration transversale et une meilleure qualité des décisions.
Le Continuous Accounting remplace la clôture mensuelle
Dans de nombreux départements financiers, la clôture mensuelle rythme encore le travail. À la fin de chaque période, les données sont collectées, consolidées, les écarts expliqués et les rapports établis. Ce cycle demande beaucoup de travail et ne reflète la réalité qu’avec retard. Le management prend ainsi systématiquement ses décisions en regardant dans le rétroviseur.
Avec les technologies modernes, ce rythme change fondamentalement. Les données peuvent être automatiquement consolidées à partir des systèmes, ce qui évite d’attendre la clôture mensuelle. Les cadres peuvent à tout moment visualiser la situation de l’entreprise. Les analyses classiques « one-shot », déjà obsolètes au moment de leur finalisation, perdent ainsi de leur importance.
La clôture des comptes à l’ère de l’IA
Cette transformation apparaît de manière particulièrement claire dans le processus Record-to-Report (R2R). Il fait partie des processus centraux de la finance et de la comptabilité et couvre toute la chaîne, depuis l’enregistrement des transactions jusqu’au reporting consolidé. Traditionnellement, ce processus nécessitait énormément de ressources : les données provenant de différents systèmes et unités commerciales devaient être collectées manuellement, rapprochées, consolidées et transformées en rapports.
Avec l’intelligence artificielle (IA) et la Robotic Process Automation (RPA), ce processus change fondamentalement. Les transactions sont enregistrées, validées et rapprochées en temps réel et à grande vitesse. L’IA détecte de manière autonome les schémas et anomalies et signale les écarts avant qu’ils n’apparaissent dans les rapports. La clôture mensuelle devient ainsi un processus « always-on » : les rapports financiers sont constamment à jour et les dirigeants obtiennent, sur simple demande, une image précise de la situation de l’entreprise.
L’utilisation de l’IA peut réduire ce délai jusqu’à sept jours et demi. Il ne s’agit toutefois pas uniquement d’un gain d’efficacité. Une clôture plus rapide réduit également le risque d’erreurs comptables, améliore la sécurité en matière de compliance et optimise la gestion des liquidités. L’IA fait également des erreurs. C’est pourquoi il faut des responsables financiers qui prennent leurs responsabilités au sérieux et agissent comme curateurs des données financières. Ils surveillent les flux de données, identifient les anomalies et structurent les corrélations complexes afin de permettre la prise de décision. Le rôle de finance business partner devient ici essentiel pour transformer les données en informations exploitables.
Le Continuous Accounting ne fait plus de la clôture mensuelle une obligation tournée vers le passé, mais un système d’alerte précoce. Le management obtient ainsi une vision en temps réel de la situation actuelle, ainsi que des indications sur les évolutions futures.
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