Gestion de la performance: Un impératif stratégique
Claus W. Gerberich
Claus W. Gerberich, professeur et docteur, est investisseur, entrepreneur et associé dirigeant d’une entreprise familiale dans le domaine de la construction mécanique. Il a longtemps siégé dans différents conseils d’administration de plusieurs grandes entreprises internationales (entre autres BASF, Adidas et Mövenpick). En tant que propriétaire et partenaire de Gerberich Consulting AG, il conseille les moyennes entreprises sur de nombreuses questions stratégiques. Il a étudié le génie mécanique et la gestion d’entreprise à Karlsruhe, Mannheim et au MIT à Cambridge.
Importance de la gestion de la performance
Jusqu’à présent, les méthodes de Controlling étaient centrées sur les intrants et les extrants, sans véritable mesure ni pilotage de la performance. Les charges indirectes étaient considérées globalement et réparties par des clés de répartition sur les objets de coûts. Or, à l’ère de la numérisation, la gestion de la performance gagne rapidement en importance. Le Controlling doit désormais fournir les outils adéquats. Une refonte de la comptabilité des coûts s’impose.
La répartition forfaitaire des charges indirectes a conduit à de mauvaises décisions et à une négligence du pilotage de la performance. Aucun domaine n’est épargné. Une nouvelle logique de calcul des coûts est nécessaire. La relation interne client-fournisseur doit être formalisée par des accords de niveau de service (Service Level Agreements, SLA).
Objectifs et missions de la comptabilité par activités
La comptabilité par activités évalue les coûts des processus individuels sur la base des tâches effectuées, à l’instar des méthodes traditionnelles utilisées dans les services de production où les processus sont déjà formalisés dans des gammes opératoires incluant les tâches et leurs standards. Les natures de coûts cèdent ici la place aux activités.
Contrairement à la comptabilité analytique classique, structurée par fonctions, cette approche permet une nouvelle organisation des charges indirectes en chaînes de processus transversales, regroupant de manière cohérente les centres de coûts. Les activités des centres de coûts et les processus métiers en cours sont ainsi identifiés comme les véritables générateurs de coûts. L’approche processuelle privilégie désormais les résultats (output) plutôt que les ressources consommées (input).
La cartographie des processus
La cartographie des processus offre une vision de l’entreprise orientée clients, plutôt que fonctionnelle. Les processus clés commencent et se terminent avec le client. Les processus de support produisent des prestations au service des processus clés, sans visibilité pour le client externe. Ces prestations sont reliées aux processus clés via les taux de coûts de processus et les SLA. Les processus de management couvrent quant à eux les fonctions de pilotage : planification, décision, exécution et contrôle.
Du raisonnement fonctionnel à l’approche processus
L’approche traditionnelle par fonctions mène à des optimisations partielles, sans améliorer l’ensemble du processus. Cette vision en silos, renforcée par les schémas de répartition classiques, a occulté la perspective client.
Dans la comptabilité analytique actuellement dominante, les frais de production sont répartis par des suppléments sur le coût des matières. Les services auxiliaires de production (approvisionnement, réception, stockage) sont répartis via des taux sur les matières utilisées. Les frais généraux de production sont ventilés par clés de répartition entre coûts fixes et variables. En R&D, les projets sont affectés dans les calculs de coûts produits par des suppléments. L’administration est encore plus opaque: ses coûts sont simplement intégrés comme charges de période. Le service commercial, dans une logique de centres de profit, affecte ses coûts aux produits vendus, bien que ce soient souvent les clients – par exemple via les commandes directes, les demandes d’information ou les visites répétées – qui soient les véritables inducteurs de coûts.
Les fonctions de support (facturation, comptabilité clients, contrôle de solvabilité) sont en général noyées dans les frais administratifs, répartis de manière arbitraire par calculs de suppléments.
L’absence de lien avec les prestations fournies empêche toute gestion de la performance. Les coûts ont augmenté ces dernières années, faute d’objectifs de performance définis. Une analyse des charges générales d’administration permet certes d’en révéler le volume, mais sans effet durable ni sur la performance, ni sur le pilotage.
Dans les entreprises de services, même les unités opérationnelles posent problème. Dans les banques et institutions financières, les coûts des services administratifs sont souvent imputés aux unités commerciales, rendant toute évaluation précise des produits impossible. Dans les bureaux d’ingénierie, les centres principaux sont bien imputés aux projets à partir de temps réels et de coûts standards, mais seule une décomposition transversale des processus via la comptabilité par activités permet une représentation fidèle des coûts.
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