Rentabilisation: Le contrôle des investissements en trois phases
Contenu
EN BREF
Pour garantir la stabilité financière et l'alignement stratégique, les entreprises suisses doivent adopter un contrôle structuré des investissements divisé en trois phases : planification et décision, réalisation et pilotage, puis contrôle et surveillance. Cette approche permet de réduire les risques, d'optimiser les flux de trésorerie et d'assurer que seuls les projets économiquement pertinents soient réalisés, en intégrant notamment le concept de « Total Cost of Ownership » (TCO) pour une vision complète des coûts.
À retenir:
- Le controlling des investissements lie la stratégie à l'opérationnel et impacte directement la situation financière.
- La phase de planification exige l'évaluation des coûts indirects via la méthode TCO pour éviter les sous-estimations.
- L'usage de méthodes dynamiques (VAN, NPV) est recommandé pour les projets complexes, tandis que les méthodes statiques suffisent pour les remplacements mineurs.
- La phase de réalisation nécessite un reporting régulier et une segmentation claire des budgets (CAPEX) selon les montants.
- La phase finale de contrôle permet une boucle de rétroaction essentielle pour l'apprentissage et la conformité aux objectifs initiaux.
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Thomas Rautenstrauch est professeur pour la formation en économie d’entreprise et plus particulièrement en accounting et controlling. Il est d’ailleurs directeur du Center for Accounting & Controlling de la Haute école d’économie de Zürich. De plus, il enseigne, en qualité de professeur invité, le management accounting en Executive MBA au sein de l’Institute for Management in Technology (iimt) de l’Université de Fribourg. Thomas Rautenstrauch est l’auteur de plusieurs ouvrages spécialisés et de nombreux articles pour des revues et pour la presse économique.
Comment structurer le contrôle des investissements en trois phases pour assurer la rentabilité ?
Lorsqu’une entreprise souhaite investir
Le controlling des investissements a une incidence directe sur la situation financière, patrimoniale et de rendement d’une entreprise. Il est, d’une part, étroitement lié à la mise en œuvre de la stratégie et constitue à ce titre un maillon essentiel entre les niveaux stratégique et opérationnel. D’autre part, le respect des objectifs financiers en matière d’investissement est un préalable à une gestion axée sur la valeur, qui reflète la responsabilité du management envers les parties prenantes, lesquelles attendent une valorisation de l’entreprise.
Un contrôle efficace et efficient des investissements suit généralement une approche de rentabilisation orientée processus, structurée en trois phases:
- Phase de planification et de décision
- Phase de réalisation et de pilotage
- Phase de contrôle et de surveillance
La portée des investissements sur les flux de trésorerie, le compte de résultat et le bilan justifie la nécessité d’un concept structuré d’investissements contrôlés. Ce dossier met ainsi en évidence les bonnes pratiques à adopter pour implémenter un dispositif de controlling des investissements adapté aux enjeux actuels.
Phase 1: Planification et décision
La première phase est centrée sur la planification des investissements jusqu’à la prise de décision par la direction. Elle inclut à la fois l’évaluation financière de la rentabilisation, à l’aide de méthodes de calcul reconnues, et l’analyse des risques.
Elle est caractérisée par:
- L’identification des besoins d’investissement
- La génération de nouvelles idées d’investissement
Durant cette phase, les objectifs stratégiques et opérationnels sont croisés avec les projets d’investissement. Résultat attendu: une liste consolidée des besoins d’investissement, qui peut inclure des investissements de remplacement, de croissance ou de rationalisation.
Dans nombre d’entreprises, la planification stratégique et opérationnelle des investissements (notamment les nouveaux projets et les remplacements) est intégrée dans le processus budgétaire et dans l’élaboration de la planification pluriannuelle. On y établit un lien avec les flux de trésorerie issus des activités opérationnelles, afin d’évaluer la capacité d’autofinancement.
Une carence fréquente dans le processus de planification réside dans la non-prise en compte des coûts indirects(coûts postérieurs à l’acquisition). Par exemple : entretien d’équipements, temps d’arrêt lors d’installations ou nettoyages, mises à jour de logiciels, ou encore coûts liés à l’adaptation des processus. Ces coûts sont souvent estimés de manière approximative, voire ignorés, sans s’appuyer sur des données historiques ou une méthode systématique.
Pour y remédier, le concept de «Total Cost of Ownership» (TCO) s’impose: il exige l’évaluation intégrale de tous les coûts induits tout au long du cycle de vie de l’investissement – condition indispensable à une planification de la liquidité fiable.
Afin de soutenir une prise de décision rationnelle, les entreprises recourent à des méthodes de calcul statiques et/ou dynamiques pour analyser leur rentabilisation.
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