Suivi de performance: Gérer efficacement les coopérations d’entreprise
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Thomas Rautenstrauch est professeur pour la formation en économie d’entreprise et plus particulièrement en accounting et controlling. Il est d’ailleurs directeur du Center for Accounting & Controlling de la Haute école d’économie de Zürich. De plus, il enseigne, en qualité de professeur invité, le management accounting en Executive MBA au sein de l’Institute for Management in Technology (iimt) de l’Université de Fribourg. Thomas Rautenstrauch est l’auteur de plusieurs ouvrages spécialisés et de nombreux articles pour des revues et pour la presse économique.
Suivi de performance: objectifs
Le suivi de performance prend en compte le fait que les entreprises agissent sur le marché afin d’atteindre des objectifs définis, tels que la maximisation du profit. Il s’appuie sur les instruments classiques de Controlling, également utilisés dans les entreprises individuelles, comme l’analyse Make-or-Buy, le Balanced Scorecard ou encore le contrôle des coûts fixes.
Il est toutefois essentiel d’adapter les instruments de suivi de performance aux exigences spécifiques des coopérations et de les concevoir pour un usage à long terme. Par exemple, plus le nombre de partenaires de coopération augmente, plus il devient nécessaire de disposer d’outils de contrôle adaptés à une gestion ciblée des collaborations interentreprises.
Système de Reporting
Le système de Reporting regroupe l’ensemble des rapports, structures et instruments qui fournissent les informations nécessaires à la direction. La mise en place d’un Reporting commun rencontre souvent des difficultés, en raison des différences existant entre les systèmes de Reporting des partenaires: divergences terminologiques, règles et systèmes d’information distincts, échéances de Reporting non alignées et cultures de planification et de Reporting variées.
Afin de contourner ces obstacles, il est fréquent de recourir à un «double Reporting». Toutefois, ce système engendre un surcroît de travail pour le management de la coopération et diminue l’efficience de la collaboration. Un «Lean Reporting» permet de remédier à ce problème en limitant les rapports aux seuls indicateurs et informations indispensables à la gestion de la coopération.
Parmi ces indicateurs figurent les chiffres d’affaires et les coûts, les volumes de vente et de production, les taux d’utilisation des capacités ainsi que les effectifs. Le contenu et l’étendue des rapports dépendent toutefois également de la forme de coopération, de la structure, de la culture et des systèmes de planification des entreprises concernées.
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