Suppléance: Comment désigner une personne de remplacement
Barbara Grass
Barbara Grass est économiste d'entreprise et travaille depuis plus de 15 ans dans le développement organisationnel. Elle combine des connaissances d'experte en gestion d'entreprise avec des approches de sciences sociales. Plus d'informations: www.grassberatung.ch
Ai-je besoin d’une suppléance ?
Cette question est étonnamment rarement posée dans les entreprises. Pourtant, elle mérite toute notre attention – en particulier dans les petites structures. Ces dernières sont souvent fortement marquées par l’esprit pionnier de la fondatrice ou du fondateur. Ils incarnent leur vision, et les collaborateurs s’engagent avec passion et dévouement pour la concrétiser. Les relations internes, comme celles avec les clients, sont souvent de nature familiale. Le revers de la médaille: on planifie peu, on improvise beaucoup. Et la question de la suppléance n’émerge que lorsque le problème devient concret – autrement dit, lorsque la direction est soudainement absente pendant plusieurs semaines ou mois, et que tout le monde se regarde, désemparé.
Dans une petite entreprise comptant jusqu’à 30 collaborateurs, une telle absence peut avoir des conséquences graves, allant jusqu’à la liquidation. Le rôle de la personne chargée de la suppléance s’apparente alors à celui d’un copilote.
Tandis que le ou la titulaire du poste, tel un commandant de bord, reste responsable de la navigation de l’entreprise, la personne de suppléance doit disposer de toutes les informations et compétences nécessaires pour pouvoir prendre les commandes en cas d’urgence – même si elle dispose en général de moins d’expérience dans ce domaine.
Suppléance: anticiper à travers des scénarios
Mais quelles compétences confier à une suppléance? Lorsqu’il s’agit d’autorisations de signature auprès des banques, de droits d’administration sur les systèmes informatiques ou de compétences spécifiques à l’activité, nombreux sont ceux qui hésitent à accorder un tel pouvoir à une collaboratrice ou un collaborateur. En abordant la situation à travers des scénarios concrets, la démarche devient plus objective: que pourrait-il arriver de pire en cas d’urgence?
Les entrepreneuses et entrepreneurs sont souvent peu enclins à imaginer des scénarios de type «pire des cas». Ils ont fondé leur entreprise avec la foi en un avenir positif. Se confronter à d’éventuels coups du sort peut leur sembler contre-productif. Pourtant, il est essentiel de réfléchir aux causes possibles d’un empêchement et aux conséquences qu’une absence prolongée pourrait engendrer. À l’instar de l’aviation, il est judicieux de réfléchir en scénarios. Voici trois exemples:
- Scénario 1: une absence prolongée planifiée (par exemple, une opération suivie d’une convalescence, ou un congé sabbatique). Dans ce cas, les décisions stratégiques peuvent souvent être organisées en dehors de la période d’absence. La suppléance doit ici être en mesure de gérer les affaires courantes: elle doit par exemple pouvoir passer des commandes fournisseurs ou autoriser le paiement des factures.
- Scénario 2: une absence imprévue mais de courte durée, comme un accident. Là encore, il est généralement suffisant que la personne de suppléance assure la continuité de l’activité opérationnelle. Il convient alors de déterminer combien de temps une absence imprévue peut durer sans qu’il soit nécessaire de prendre des décisions majeures – un aspect très dépendant du secteur.
Dans ces deux scénarios, le retour du ou de la titulaire est assuré. Cela engendre toutefois des défis particuliers. Si la personne de suppléance prend une décision non conforme aux attentes du/de la titulaire, ce dernier peut la contester à son retour – ce qui discrédite non seulement la suppléance, mais peut aussi perturber l’ensemble de l’équipe ou des partenaires.
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Conseils pratiques pour la mise en place d’une suppléance
- Le ou la titulaire du poste doit désigner personnellement sa suppléance – une personne en qui il ou elle a confiance.
- La personne de suppléance doit parfaitement connaître les activités quotidiennes. Cela implique qu’elle soit impliquée de manière anticipée dans toutes les décisions importantes.
- Si la suppléance doit prendre des décisions, celles-ci doivent être coordonnées avec le supérieur et, le cas échéant, avec les parties concernées. Cela réduit le risque de rejet.
- Ce que la suppléance décide pendant l’absence fait foi – même si le ou la titulaire aurait agi autrement.
Scénario 3: le pire des cas
Le scénario le plus critique est celui où la personne clé ne revient pas, par exemple en cas de burn-out ou de décès. Dans une telle situation, la suppléance est fortement sollicitée. En plus de l’impact émotionnel pour l’équipe, les conséquences peuvent être désastreuses si aucune disposition préalable n’a été prise. L’entreprise peut sombrer dans l’illiquidité et faire faillite simplement parce que l’accès au compte bancaire n’a pas été réglé. D’autres risques incluent la perte de clients ou de partenaires clés (en l’absence de transfert de relation ou de documentation) ou encore la violation de contrats, faute de compétences internes suffisantes.
Pour chacun des trois scénarios, il faut identifier ce qui pourrait arriver de pire et déterminer les mesures pour y faire face. Plus les conséquences potentielles sont concrètement envisagées, plus les missions et défis à relever par la suppléance deviennent clairs. Il est alors plus facile de cerner les compétences nécessaires et de décider s’il faut une personne unique ou une répartition collective. Une réflexion structurée permet aussi de revoir les processus clés – et de les documenter, même de manière sommaire.
Faire le bon choix
Vient ensuite le moment de choisir la ou les personnes qui pourront assumer la suppléance. Au-delà des compétences professionnelles, il est essentiel de prendre en compte les qualités personnelles. Il ne s’agit pas de désigner une personne dont l’ambition première serait de prendre la place du/de la supérieur-e, au risque de miner la relation. Souvent, il est judicieux que la direction conserve le lead dans le choix : l’entente personnelle est primordiale, les deux doivent fonctionner en équipe et éviter tout jeu d’opposition.
Heureusement, les pires scénarios se produisent rarement. Mais pour que le ou la copilote puisse intervenir le moment venu, il faut qu’il ou elle ait pu s’exercer en amont. Déléguer des responsabilités permet ainsi d’instaurer une situation gagnant-gagnant. La direction doit accepter de confier de réelles tâches à la suppléance, les deux doivent construire une relation de confiance. La personne de suppléance a besoin d’un espace d’action propre, de responsabilités concrètes, pour s’épanouir et démontrer ses capacités.
En pratique, cela s’avère souvent plus difficile qu’en théorie – surtout si la personne clé a investi beaucoup de savoir personnel ou de ressources financières dans l’entreprise. Si la suppléance reste un simple « bras prolongé » du chef, la frustration est inévitable. Il faut donc définir et communiquer clairement les tâches, compétences et responsabilités. Ce n’est qu’à ces conditions qu’une suppléance peut se plonger en profondeur dans certaines thématiques, développer les compétences nécessaires, se sentir motivée – tout en allégeant la charge de la direction. Ainsi, un véritable binôme de conduite peut émerger.
Conclusion
Nommer une suppléance à temps est toujours bénéfique. L’analyse des scénarios possibles et des mesures nécessaires pour éviter le pire exige du temps, et elle est souvent négligée aux débuts d’une entreprise. Mais les véritables défis sont souvent humains : accepter d’être remplaçable, trouver une personne qui convienne, lui accorder sa confiance. Si cela réussit, cela renforcera l’entreprise bien au-delà des situations d’urgence – le pilote et le copilote pourront alors, ensemble, guider l’entreprise vers les sommets.
