09/10/2017

Manager la génération Y: Les 10 principes pour gérer la génération Y

Beaucoup de mythes portent sur la génération Y. Mais la bonne nouvelle est que leur gestion n’a pas besoin d’être novatrice – il suffit de faire le forcing dans certains domaines.

De: Alexander Wittwer, Tobias Heisig   Imprimer Partager   Commenter  

Dr. Alexander Wittwer

est également partenaire-gérant de CEVEYCONSULTING. Comme Tobias Heisig, il bénéficie de 15 ans d’expérience en tant que formateur dans les domaines de la direction et des ventes.

Dr. Tobias Heisig

est partenaire- gérant de l’entreprise de conseil CEVEYCONSULTING où il fonctionne comme formateur et conseille les entreprises sur les processus de changement.

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manager la generation Y

Les représentants de ce que l’on appelle la génération Y travaillent en entreprise depuis longtemps déjà. Les cadres dirigeants et les responsables des RH ont fait, dans l’intervalle, de nombreuses expériences. La situation s’est, de loin, largement détendue. Même si certains défis sont désormais plus évidents.

Afin de pouvoir manager la génération Y, voilà ci-dessous les 10 principes pour manager la génération Y.

Principe 1 – manager la génération Y en la motivant

Donner un retour d’information régulièrement, très fréquemment et rapidement. La génération Y demande un retour d’information et le considère comme une valorisation personnelle. Elle le fait de manière plus claire, plus forte et avec une plus grande conscience de soi que les autres générations. Le fait que le retour d’information joue un facteur important de motivation au sens d’une «expérience de l’effet» n’est pas nouveau et ne relève pas uniquement de la génération Y.

Principe 2 – manager la génération Y en reconnaissant les exigences et les résponsabilités

Les personnes relevant de la génération Y demandent sous forme claire à être sur-sollicitées ponctuellement sous forme ciblée – et donc d’être mesurées par rapport à leurs propres exigences resp. être confrontées à leurs propres exigences. En cas de besoin, une confrontation ouverte et la concentration sur son propre effet permettent d’orienter son propre angle d’attaque. Revendiquer sa propre responsabilité et ne pas autoriser que les conditions générales ou que le/la supérieur/e hiérarchique soient seulement rendus responsables, voilà son slogan.

Principe 3 – manager la génération Y en l'impliquant dans des projets

Déployer des tâches exigeantes sous forme dédiée en tant que projets individuels d’apprentissage et de développement – avec une référence claire aux entreprises et une utilité directe en faveur de l’entreprise. De cette manière, on pourra créer une relation explicite avec la stratégie et transmettre du sens.

Principe 4 – manager la génération Y en fixant des attentes claires

Convenir des conventions d’objectifs qui soient claires. Ceci sur un arrière-plan que le sens des objectifs sera finalement de plus en plus remis en question. Si les hypothèses concernent la génération Y, les cadres dirigeants ont besoin d’un cadre et d’une échelle de mesure claires afi n que des attentes claires soient posées de leur côté aux personnes de la génération Y, en vue de comparer régulièrement une image de soi et celle qu’ont les autres et – justement parce que l’autorité formelle et le statut ont de moins en moins d’importance – afi n de placer la performance fournie au centre de votre retour d’information.

Principe 5 – manager la génération Y en visualisant l'objectif global

Penser à partir du résultat. Au centre du retour d’information, il faut placer la contribution réellement fournie par rapport à l’atteinte de l’objectif global. Si cela est garanti, des degrés élevés de liberté peuvent être concédés sur la voie de l’objectif.

Principe 6 – manager la génération Y en dosant le soutien

Aider, mais pas trop vite et pas trop fortement. Ne proposer de soutien que de manière très dosée en cas de besoin et ne pas répéter les principes déployés par des parents hélicoptères.

Principe 7 – manager la génération Y en transmettant les bases, les valeurs et la cultures d'entreprise

Permettre une forte dose de transparence et, simultanément, mettre en valeur des «points de base» entrepreneuriaux non négociables.

Principe 8 – manager la génération Y en introduissant le plaisir dans la confrontation

Tenir un dialogue et des confrontations d’engagement. En tant que cadre dirigeant, il faut introduire le plaisir dans la confrontation au quotidien et rendre ainsi les choses sérieuses en dépit de la culture du confl it dont il est souvent question. Il faut se confronter ici à la signification de la Diversity, mais aussi autoriser et identifier également d’autres attentes en termes de valeur.

Principe 9 – manager la génération Y en respectant le principe de l'égalité

Respecter impérativement le principe du traitement égalitaire. Ce n’est pas parce que les personnes relevant de la génération Y travaillent de manière très exigeante qu’elles ont fondamentalement d’autres attentes que la génération précédente. Elles ne font que l’exprimer plus clairement.

Principe 10 – manager la génération Y en lui permettant de se sentir libre au lieu de «soumise»

Et pour finir: en tant que cadre dirigeant, se sentir libre en soi-même et ne pas se sentir «soumis». Il ne faut pas avoir peur de la confrontation. Il fau rayonner de décontraction et de stabilité – même et justement au vu de la «War for Talents» dont tout le monde parle.

En résumant...

Les principes cités rendent clair le fait que gérer la génération Y ne signifie pas de trouver une voie entièrement nouvelle de management. Au contraire, il s’agit de vivre plus précisément les principes d’un management activateur. En termes de contenu, les attentes de la génération Y en termes de «bonne» gestion ne sont pas si différentes, contrairement à ce que l’on dit souvent, à celles des autres générations. C’est plutôt le fait que la génération Y articule ses attentes envers la «bonne» gestion de manière plus claire et consciente – et qu’ils sont plus prêts à tirer les conséquences lorsque leurs attentes sont déçues. Il est donc nécessaire de disposer d’un plus grand pouvoir de confrontation avec ce type de collaborateurs.

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