New Leadership: Ce qu'exige aujourd'hui le leadership moderne
Anja Buser
Anja Buser relève les défis – de préférence avant même qu’ils ne se manifestent. En tant que consultante en stratégie chez HR Campus, elle accompagne les services RH grâce à sa longue expérience, à sa vision claire et à son engagement sans faille. Anja mise sur la réflexion collaborative, la prospective et le regard tourné vers l’avenir.
EN BREF
Le New Leadership ne repose pas sur des recettes universelles, mais sur une capacité à gérer la complexité, les tensions et les attentes contradictoires. Le rôle des RH est d’accompagner les dirigeants dans cette réalité en développant confiance, clarté et adaptabilité, car le leadership moderne influence directement la satisfaction, la performance et la fidélisation.
À retenir :
→ Le leadership est un levier clé de satisfaction des collaborateurs
→ La confiance et la reconnaissance sont déterminantes
→ Les cadres évoluent dans un environnement de tensions permanentes
→ Le leadership est une pratique évolutive, pas un statut
→ Les RH jouent un rôle central dans le développement des leaders
Le leadership, levier de la satisfaction des collaborateurs
Une étude représentative menée par HR Campus met en évidence les facteurs qui ont le plus d’impact sur la satisfaction. Globalement, 77 % des collaborateurs en Suisse sont satisfaits. Mais seul un tiers d’entre eux est pleinement comblé. Les trois principaux leviers de satisfaction sont : les tâches professionnelles, le bien-être psychique et mental, ainsi que la reconnaissance et l’estime.
Les résultats tout au long du parcours des collaborateurs montrent clairement que le leadership a un impact à tous les niveaux — un constat central dans une approche de New Leadership.
- Recrutement et intégration : dès le processus de candidature, les candidats souhaitent que les attentes soient clairement définies. Choisir la bonne personne pour la bonne mission, c’est poser les bases de la motivation et de la performance.
- Fidélisation et développement : la reconnaissance ne coûte rien, mais son impact est énorme. Parallèlement, 64 % des collaborateurs trouvent les processus administratifs trop lourds. Un mandat clair pour les dirigeants : apporter de l’efficacité au quotidien, un principe clé du New Leadership.
- Bien-être : la santé psychique et mentale fait partie des trois principaux moteurs de la satisfaction. Beaucoup se sentent trop peu soutenus dans ce domaine.
- Carrière et développement : 50 % souhaitent davantage de transparence concernant les perspectives et les possibilités d’évolution. Une tâche qui serait facile à résoudre, mais qui est souvent négligée au quotidien.
La base de tout est la confiance : 64 % des personnes interrogées font confiance à leur supérieur hiérarchique direct. Parallèlement, ceux qui font confiance sont également plus satisfaits. La confiance naît de la proximité et de la clarté. Ces conclusions montrent que le leadership peut faire une différence décisive — un fondement du New Leadership. Mais la théorie et la pratique sont souvent très éloignées l’une de l’autre.
Le quotidien, une réalité complexe
Sur le papier, cela semble clair : répartir correctement les tâches, communiquer les attentes, montrer de la reconnaissance, favoriser l’efficacité, apporter son soutien, présenter des perspectives. Mais vient ensuite le quotidien. Les collaborateurs réclament « tout et tout de suite »: plus de flexibilité, de sens et d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, la transparence salariale, les « workations », la semaine de quatre jours, davantage de liberté. Dans le même temps, la direction attend d’excellents résultats, rapidement et avec des ressources de plus en plus limitées.
Les cadres se trouvent pris au milieu de ce champ de tensions. Pas étonnant que, selon une étude de Robert Walters, 30 % de la génération Z ne s’intéresse pas aux postes de cadres intermédiaires. Pour beaucoup, les rôles de direction sont considérés comme un fardeau plutôt que comme une opportunité. C’est précisément là que le New Leadership doit apporter des réponses concrètes.
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Pourquoi dirigeons-nous, au fond ?
Un regard rétrospectif aide à comprendre. Le leadership n’est pas né de la théorie, mais de la pratique. Lorsque nous étions chasseurs et cueilleurs, le ou la plus apte prenait la tête de la chasse, la personne la plus sage donnait des conseils en cas de conflits. Le leadership était situationnel et axé sur les tâches. Avec la sédentarisation sont apparues des structures fixes, ainsi que le pouvoir et les hiérarchies.
Si l’on fait le lien avec notre époque et que l’on tient compte des dernières connaissances, une chose apparaît clairement : le leadership n’est pas une fin en soi. Il sert à faciliter la collaboration, à répartir judicieusement les ressources et à résoudre les conflits. Que cela passe par un dirigeant formel ou par une répartition des responsabilités est secondaire – ce qui compte, c’est le résultat, dans une logique de New Leadership.
Checklist : mettre en œuvre le New Leadership
→ Clarifier les attentes dès le recrutement et l’intégration
→ Instaurer des rituels réguliers de reconnaissance
→ Simplifier les processus pour réduire la charge administrative
→ Soutenir activement la santé mentale des collaborateurs
→ Rendre les perspectives de carrière transparentes
→ Développer une communication claire et continue
→ Encourager des modèles de leadership partagés (job sharing, temps partiel)
→ Former les cadres à gérer l’incertitude et la complexité
→ Mettre en place un accompagnement RH (coaching, mentoring)
→ Renforcer la proximité managériale pour bâtir la confiance
« Rendre le leadership à nouveau attrayant »
Comment pouvons-nous concevoir le leadership de manière à ce qu’il redevienne attrayant et souhaitable ? Voici trois axes que je considère comme essentiels à cet égard :
- Honnêteté et humilité : les dirigeants ne doivent pas tout savoir ni tout contrôler. C’est tout à fait normal. Un bon leadership ne consiste pas à faire preuve d’infaillibilité, mais à gérer cette incertitude tout en continuant à donner une orientation — un principe fondamental du New Leadership.
- Partager les tâches de direction : proposer délibérément des modèles tels que le temps partiel, le partage de poste ou le partage des responsabilités. Le leadership n’est pas un one-man-show. Au contraire : une responsabilité partagée peut apporter plus de stabilité, de diversité et de créativité au sein de l’équipe.
- Développement ciblé : le leadership n’est pas une compétence que l’on acquiert une fois pour toutes. Il exige un apprentissage et une évolution continus. Les formations, le coaching ou l’accompagnement étroit par des partenaires RH donnent aux dirigeants de l’assurance, favorisent la réflexion et renforcent leur capacité d’action. Ils peuvent ainsi mieux maîtriser leur rôle et évoluer en permanence.
Tableau comparatif: New Leadership
| Dimension | Attentes des collaborateurs | Attentes de la direction | Rôle du leadership (New Leadership) |
|---|---|---|---|
| Organisation du travail | Flexibilité, workations, semaine de 4 jours | Performance rapide avec ressources limitées | Arbitrer, prioriser, adapter les modes de travail |
| Sens et engagement | Travail porteur de sens, reconnaissance | Résultats mesurables et alignement stratégique | Donner du sens et relier objectifs individuels et collectifs |
| Conditions de travail | Équilibre vie pro/perso, bien-être mental | Productivité et efficacité opérationnelle | Simplifier les processus, soutenir la santé mentale |
| Transparence | Clarté salariale, perspectives de carrière | Maîtrise des coûts et des trajectoires internes | Communiquer clairement et gérer les attentes |
| Autonomie vs contrôle | Plus de liberté et de responsabilisation | Pilotage, contrôle et reporting | Instaurer la confiance et partager les responsabilités |
Conclusion : le leadership n’est pas un titre
Le leadership n’est pas un symbole de statut social, mais une confrontation quotidienne avec les personnes. C’est là que les RH entrent en jeu, en créant des espaces de développement, d’honnêteté et de soutien. Ainsi, le leadership peut non seulement réussir, mais même redevenir attractif. Pour des managers et des collaborateurs satisfaits.
Pour aller plus loin:
