04/06/2018

Problèmes psychiques: Terra incognita

Les problèmes psychiques au travail ne sont pas seulement fréquents, ils engendrent des travaux individuels et d’exploitation lourds. Les responsables du personnel sont souvent dépassés et ils n’obtiennent que rarement une aide utile. Que faut-il prendre en compte lors de la prise en charge des personnes concernées?

De: Niklas Baer   Imprimer Partager   Commenter  

Niklas Baer

Niklas Baer est directeur du centre spécialisé de réhabilitation psychiatrique du centre de Psychiatrie de Bâle-Campagne PBL.

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Problèmes psychiques

Problèmes psychiques

Les problèmes psychiques au poste de travail

Les responsables du personnel estiment que 30% de leurs collaborateurs ont déjà souffert de problèmes psychiques qui ont limité leur performance ou leur comportement au travail. C’est ce que révèle une étude pilote réalisée en 2010 dans les cantons de Bâle-Ville et de Bâle-Campagne sur la prise en compte et le traitement de situations problématiques pour des raisons psychiques par le supérieur hiérarchique et le responsable du personnel. Dans les entreprises de moins de 10 collaborateurs, les responsables RH estiment – en général, il s’agit du directeur – que la fréquence des problèmes au travail d’origine psychique atteint 50% contre seulement 15% dans les entreprises de plus de 500 personnes.

Les problèmes de travail d’origine psychique dans les petites entreprises sont devenus un phénomène de masse, ce qui tient au fait que tout le monde se connaît. Par contre, dans les grandes entreprises, la fréquence est sous-estimée par les responsables des RH. La recherche psychiatrique renforce cette appréciation: 40 à 50% de la population auraient souffert, au moins une fois dans sa vie («prévalence de la durée de vie») d’une perturbation psychique. Si l’on considère l’intervalle de temps des 12 derniers mois («prévalence d’une année»), près de 25% des gens sont concernés. Le fait que la prévalence de la durée de vie soit seulement deux fois supérieure à celle d’une année indique que ce sont les mêmes personnes qui retombent malades ou qui souffrent d’une manière chronique.

Les frais consécutifs prennent l’ascenseur

La fréquence et le caractère chronique expliquent en partie les raisons pour lesquelles les conséquences d’exploitation et économiques des maladies psychiques sont aussi graves: seules les dépressions provoquent chaque année en Suisse des frais consécutifs à hauteur de près de 11 milliards de francs. Deux-tiers de ces frais consécutifs sont provoqués par des maladies liées au travail: par de l’invalidité, des absences et surtout par une baisse de la productivité.

Les problèmes au travail d’origine psychique ont augmenté de manière très significative au cours des 20 dernières années dans la plupart des pays industriels, de même que le stress psychique subjectif au travail. Il est donc considéré comme évident, en général, que la charge psychique de la population a globalement augmenté. Dans les faits, les maladies psychiques n’ont pas réellement augmenté selon la recherche psychiatrique, en tout cas, pas depuis la Seconde guerre mondiale. Au contraire, il semble que notre prise en considération et notre appréciation des problèmes psychiques – respectivement du stress – ont changé.

Cette évolution n’est pas négative en tant que telle. Au cours des dernières décennies, la conscience des problématiques psychiques a été favorisée volontairement. L’offre de traitements psychiatriques a été fortement élargie et, dans le monde du travail, de nombreux services spécialisés tels que la gestion de la santé ou le Case Management ont été déployés. En outre, ce n’est plus seulement la performance qui est évaluée de nos jours, mais aussi le comportement.

Difficulté d’apprécier les problèmes

Même si l’abord des problèmes liés à un accident ou à des maladies corporelles au poste de travail fonctionne généralement bien, ce n’est pas le cas pour les problèmes psychiques: alors que près de 85% des responsables du personnel ont indiqué avoir déjà fait des expériences avec des collaborateurs atteints et avoir eu des expériences bonnes à très bonnes en cas d’atteintes corporelles, 70% indiquent avoir fait des expériences mauvaises à très mauvaises avec des collaborateurs atteints sur le plan psychique.

Cela a également à voir avec les spécificités des problèmes psychiques: ils ne sont pas identifiables de manière parfaite et leurs effets au travail ne sont pas faciles à apprécier. En outre, 50% de toutes les problématiques psychiques commencent avant la 14e année de vie. Ce début extrêmement précoce des maladies psychiques relativise la concentration actuellement exagérée sur la problématique du Burn-out et sur le «stress psychique au travail». En outre, la plupart des maladies psychiques peuvent être stabilisées via un traitement médical, même si elles ne sont pas «curables». Autrement dit, les problèmes ne disparaissent pas complètement, ils doivent être pris en compte dans le cadre de l’exploitation. Enfin, les personnes qui souffrent de problèmes psychiques ont souvent une personnalité fragile. Pour un bon fonctionnement au poste de travail, ces caractéristiques durables de la personnalité – notamment un manque d’aptitude au discernement ou d’empathie – sont souvent plus importantes que la symptomatique psychique aigue en tant que telle.

Des préjugés largement répandus

Des obstacles se dressent également dans l’environnement au travail. Il n’existe pratiquement aucune situation dans laquelle la stigmatisation est aussi intense que dans le domaine des maladies psychiques. C’est ce que démontre une étude de 2007 réalisée par le centre spécialisé en réhabilitation du canton de Bâle-Campagne auprès de 8 000 PME: les supérieurs hiérarchiques et les responsables RH n’engageraient pas des candidats ayant connu antérieurement des perturbations psychiques, quand bien même ceux-ci seraient désormais en pleine possession de leurs moyens. Ils préféreraient engager des cancéreux que des anciennes personnes dépressives.

Ce qui pose un dilemme aux collaborateurs concernés: s’ils font état de leur problème psychique, ils risquent d’être discriminés ou même licenciés. Mais, s’ils ne le communiquent pas, ils seront considérés comme «étranges» ou «indisciplinés» et finiront par être licenciés un jour ou l’autre. Raison pour laquelle la plupart des personnes concernées cachent leur problème psychologique comme si c’était une tare ou disent qu’ils sont en situation de Burn-out. Ce jeu de cache-cache rend à son tour difficile toute aide efficace de la part de l’employeur.

Des responsables agissant trop tard

L’enquête précitée sur plus de 1 000 supérieurs hiérarchiques et responsables du personnel des cantons de Bâle-Ville et Bâle-Campagne indique que les responsables du personnel sentent intuitivement les perturbations psychiques des collaborateurs qui ont été considérés à titre personnel ou au niveau de l’exploitation comme étant «particulièrement sollicitants». Ils remarquent souvent que quelque chose est «difficile» ou «curieux» dans un délai assez rapide. Mais, jusqu’à ce qu’ils réagissent sous forme consciente, il faudra encore des mois ou des années.

Des équipes souffrant de conflits

Les troubles de la personnalité constituent le motif le plus fréquent des rentes AI pour raisons psychiques, suivi des perturbations dépressives répétitives. Les perturbations de la personnalité sont des maladies psychiques qui commencent très tôt et qui ne se manifestent pas seulement à la place de travail, en général sous la forme d’un comportement tourmenté et inapproprié. Ce qui est caractéristique, c’est que la responsabilité du propre comportement ne peut pas être assumée en termes de maladie, car ce sont les autres qui en sont responsables.

La plupart du temps, ces collaborateurs n’ont pas freiné l’exploitation par un manque de performance ou par leurs absences, mais par des conflits interpersonnels, que ce soit en équipe ou en contact avec leurs supérieurs hiérarchiques et les responsables du personnel. Dans quasiment la moitié de toutes ces situations problématiques, il ne s’agit jamais d’absences. Cela a pour effet que les processus «normaux» de soutien qui sont activés seulement en cas d’absences de longue durée n’interviennent jamais dans les situations d’exploitation réellement sollicitantes ou seulement lorsque c’est trop tard.

Comment réagit l’environnement?

Pratiquement une équipe sur deux réagit sous forme de rejet, d’irritation et de colère contre ces collaborateurs, une sur trois essentiellement par de la compassion et de l’aide et une sur cinq sous forme ambivalente, c’est-à-dire à la fois par de la compassion, mais aussi par de l’irritation, de l’insécurité et du stress. Dans près de 40 pour-cent de tous les cas «difficiles», l’ambiance et la cohésion de l’équipe en souffrent de manière significative. La plupart du temps, les équipes souffrent lorsqu’elles comptent des collaborateurs narcissiques en leur sein (frimeur, égoïste, exploite les autres ou les dévalorise, n’accepte jamais ses erreurs et repousse toute critique) – surtout lorsqu’il s’agit de cadres.

Les supérieurs hiérarchiques et les responsables RH en font généralement beaucoup afin de trouver des solutions: ils organisent des entretiens, ils menacent des conséquences, ils en appellent à la motivation et à la performance des personnes concernées ou ils leur suggèrent de se séparer. Un quart des supérieurs hiérarchiques attend et n’intervient pas, dépassé par les événements. Les supérieurs hiérarchiques ne proposent que rarement aux personnes concernées de rendre visite à un médecin – et lorsque c’est le cas, seulement après de longues absences. Un soutien externe est rarement utilisé et même dans ce cas, il n’est pas considéré comme efficace: dans seulement dans 3 pour-cent de tous les cas, l’assurance invalidité, par exemple, a été prise en considération au titre «d’aide à la résolution des problèmes». Et cela en dépit du fait que, dans les cas décrits par les chefs, il s’agissait justement de problèmes qui provoquent une hausse massive des rentes AI.

Normalement, de tels problèmes se terminent au plus tard dans les trois ans par un licenciement du fait de l’employeur ou par une démission du collaborateur considéré comme «difficile». La faute n’en incombe pas au manque d’engagement du collaborateur, les déclencheurs sont au contraire le dépassement, le manque de recours à des aides extérieures et le manque d’aides par des spécialistes externes. Le licenciement ne constitue pas forcément la pire solution, ni pour l’employeur ni pour l’employé concerné. Toutefois, les données indiquent un attentisme effrayant de la part de l’employeur comme des professionnels.

Que peut-on faire par soi-même?

  • Aborder aussi rapidement que possible avec les collaborateurs «difficiles» par rapport au comportement constaté ou à la performance réduite
  • Ne pas attendre une «preuve» que le problème existe. La propre perception selon laquelle il existe un problème suffit à s’y atteler - Le supérieur hiérarchique doit informer les RH et planifier ensemble les étapes ultérieures
  • Aborder clairement et directement le comportement «difficile» et fixer des conditions préalables vérifiables et limitées dans le temps. Simultanément, valoriser la personne: normalement, ces collaborateurs veulent faire de leur mieux

Quand demander l’aide?

Si les points ci-dessus n’ont pas de succès, il faut faire appel à de l’aide extérieure:

  • En cas d’absences de longue durée, faire intervenir le Case Manager de l’assureur indemnités journalières en cas de maladie ou l’AI
  • Exiger du collaborateur qu’il suive un traitement médical
  • Exiger simultanément du collaborateur qu’il délie le médecin de son obligation de secret professionnel afin de bénéficier des informations requises (conception de la reprise du travail, adaptations du travail, etc.) - Prévoir ensemble et évaluer régulièrement la suite de la procédure avec la personne concernée.

Une intervention précoce vaut mieux qu’une prévention

Il faut d’abord accepter que les problèmes de source psychique soient profonds et qu’ils ne peuvent pas être évités par une promotion générale de la santé. La prévention est une fausse bonne idée étant donné que les personnes concernées importent la problématique. Il s’agit de faire en sorte que les chefs et les RH soient en mesure d’intervenir rapidement et efficacement dans les situations problématiques, autrement dit, dans le cadre d’une «intervention précoce». Pour y parvenir, il faut que les chefs et les RH disposent d’une attitude claire en termes d’exploitation par rapport à la manière d’aborder de telles problématiques. Mais elle n’existe pas dans la pratique des entreprises.

Les responsables des RH doivent pouvoir soutenir les chefs dans ce genre de cas. Ce qui n’est pas le cas à l’heure actuelle: les responsables du personnel ne sont pas mieux en mesure de résoudre ces cas que les supérieurs hiérarchiques en ligne. La formation, le rôle et la fonction des responsables des RH doivent être adaptés sous forme correspondante. Les problèmes psychiques des collaborateurs ne doivent pas être enregistrés comme étant une incapacité du supérieur hiérarchique, ils doivent être l’occasion de considérer leurs propres limites et de faire encore plus appel à de l’aide extérieure. En particulier, il faut se rendre beaucoup plus fréquemment et beaucoup plus tôt chez le médecin traitant. C’est seulement lorsque l’employeur et le médecin rechercheront des solutions en commun que ces cas pourront être traités avec succès.

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