12/01/2021

Systèmes de salaires: Les 10 erreurs les plus fréquentes

De nos jours, il ne fait plus aucun doute que ce sont les collaborateurs qui créent de la valeur et qui font le succès d’une entreprise. Cette dernière devrait donc s’efforcer en permanence de disposer d’un système de rémunération aussi équitable et transparent que possible et qui serve de base pour motiver et retenir tous les employés conformément aux objectifs centraux de l’entreprise. Il va sans dire que, en ce qui concerne l’équité salariale interne, les entreprises doivent s’efforcer d’éviter toute discrimination fondée sur l’âge, la nationalité ou le sexe qui entraînerait des inégalités, une diminution des performances et un comportement destructeur.

De: Urs Klingler  ImprimerPartager 

Urs Klingler

Urs Klingler a fondé la société klingler consultants ag en 2010 et la dirige aujourd'hui en tant que Managing Partner. Après ses études à l'Université de Berne, il a occupé diverses fonctions stratégiques et opérationnelles dans le domaine du personnel et a récemment dirigé une société de conseil en tant que CEO. Depuis 2001, il a donné des conférences sur des sujets tels que la rémunération totale, le contrôle du personnel et les instruments de capital humain dans diverses universités, collèges et autres institutions. Urs Klingler est l'auteur de diverses publications et de nombreux articles professionnels.

Systèmes de salaires

Systèmes de salaires

En tant qu’experts en rémunération, les consultants de klingler ont une vision quotidienne de la situation et du système de rémunération de nombreuses entreprises et organisations. Ces systèmes de rémunération comportent des degrés de maturité très différents et, en partie, de fausses incitations majeures qui entraînent des coûts inutiles, des fautes de comportement et des arrêts de travail. En outre, le respect des systèmes n’est pas toujours garanti et ceux-ci sont documentés de manière contradictoire.

Les 10 erreurs les plus fréquentes dans les systèmes de salaires

1. Paysage fonctionnel peu clair ou obsolète

Une qualité insuffisante du paysage fonctionnel et de son adéquation à l’entreprise peut conduire à l’impossibilité de justifier l’existence de l’égalité salariale. Cela signifie que, bien que l’entreprise poursuive une politique de rémunération égalitaire, elle ne peut pas le prouver avec Logib et qu’elle ne passe donc pas le test. Toute entreprise doit avoir défini une fonction pour six employés. Cela signifie environ 160 fonctions (+/-20%) pour 1000 employés.

2. Chaînes de fonctions

Si une entreprise a une plus grande taille, les familles de fonctions doivent être décomposées en chaînes de fonctions. Dans les ressources humaines, par exemple, il a été démontré qu’en plus des rôles de partenaire d’affaires RH, il existe des développeurs en personnel, des spécialistes en traitement des salaires, des chargés d’assurance du personnel, etc. Cela s’applique également à toutes les familles de fonctions dans l’entreprise. En outre, une telle répartition permet de mieux calibrer les voies de développement et d’évolution des salaires.

3. Évaluation des fonctions liée sous forme linéaire au salaire

À travail égal salaire égal. C’est l’une des raisons pour lesquelles les intervalles de salaires sont conçus sur la base d’une régression théorique sur le troisième polynôme. Selon ce calcul, cette ligne théorique change à la hausse ou à la baisse et ne reproduit pas les conditions du marché.

À évaluation identique, ces fonctions choisies de façon arbitraire sont rémunérées entre Fr. 60 000.— et Fr. 105 000.— par an. Les raisons de ces différences sont multiples. Par exemple, les partenaires sociaux peuvent influencer les salaires à la hausse alors que les salaires des professions typiquement féminines sont souvent inférieurs à ceux des professions traditionnellement masculines. Cela peut être notamment attribué aux attentes de de la société en termes de valeurs qui sont souvent anciennes, mais qui sont toujours vécues de manière consciente ou inconsciente. Par exemple, les enseignants des enfants en bas âge sont moins bien payés que ceux qui enseignent aux classes supérieures ou les médecins qui traitent des patients plus âgés gagnent plus que les pédiatres.

4. Larges intervalles de salaires

Dans le passé, les intervalles de salaires étaient fixés de manière tellement large que toute la carrière d’une personne pouvait être représentée avec une seule fonction. Il fallait donc des intervalles de salaires ouverts à 50%, et de nos jours encore, les classes et intervalles de salaires dans le secteur public sont souvent supérieurs à 75%, ils sont même parfois fixés jusqu’à 150%. Les augmentations de salaire étaient liées à l’inflation et au renchérissement et ces tables et intervalles arbitraires étaient déplacés vers le haut de manière linéaire. Dans les enquêtes sur les salaires qui permettent de réaliser une bonne description des fonctions, la pratique montre que les intervalles de salaires étaient, en réalité, beaucoup plus étroits et que leur largeur se situait plutôt à 25% - même si l’on comparait les titulaires de fonctions plus expérimentés avec des plus jeunes. De larges intervalles de salaires débouchent sur la perception, par les collaborateurs âgés, de salaires trop élevés alors que les jeunes perçoivent des salaires insuffisants. La marge de manœuvre est trop grande et l’arbitraire aussi. Ce que personne ne veut, par principe, dans une entreprise.

5. Intervalles de salaires reliés à la hiérarchie

Il est clair que les supérieurs des employés gagnent plus qu’eux. Il est cependant faux de croire que tous les dirigeants gagnent la même chose s’ils travaillent dans le même domaine. Aux États-Unis, de tels intervalles sont usuels et courants étant donné que les entreprises y sont organisées de manière plus hiérarchique. En Europe et en Suisse, par contre, nous avons des différences allant jusqu’à 1:80 dans les fonctions de direction des entreprises, ce qui signifie que certains membres de la direction gagnent 80 fois plus que leurs collègues. La réalité toute simple est que l’écart salarial en Suisse est de 1:600 et que cette réalité ne peut être représentée par douze intervalles, à moins que l’entreprise ne dispose de ressources illimitées.

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6. Plafond par âge avec salaires croissants

Certaines personnes se contentent toujours de comparer l’âge, d’une part, et l’évolution des salaires, d’autre part, avec un plafond et ainsi de trouver le salaire des individus. L’exemple ci-dessous montre qu’il existe manifestement une évolution des salaires liée à l’âge d’environ Fr. 55 000.— à Fr. 85 000.—. Toutefois, il s’agit d’un point de vue dépassé et je considère comme statistiquement discutable que de telles représentations subsistent avec douze jeux de données. Au demeurant, l’exemple montre une fois de plus que les femmes gagnent moins que les hommes du même âge.

7. Part de l’âge

La part de l’âge tient compte de l’expérience de la personne. Nos enquêtes liées aux fonctions montrent que l’âge a une certaine corrélation avec le salaire, mais que cette corrélation est largement plus faible que ce que reflètent les systèmes. En règle générale, la fonction détermine les exigences posées à la personne et celle-ci devrait avoir acquis une expérience pratique, à la fois utile et pertinente, après environ six à huit ans. Nous recommandons ainsi de ne pas utiliser l’âge comme indicateur d’augmentation des salaires. Au mieux, on peut distinguer des fonctions avec des exigences différentes (plus ou moins élevées) de sorte qu’un changement de fonction et donc une nouvelle évolution de salaire soient possibles lorsque les compétences correspondantes ont été atteintes. On peut alors appliquer le principe du salaire qui suit la fonction!

8. Part d’expérience (par exemple 40%)

Dans de nombreux systèmes, une approche en pourcentage transforme d’une certaine manière l’expérience en argent. Il existe ainsi de nombreux systèmes qui sont structurés comme suit: fonction 60%, âge 20 %, expérience 40%, performance 40%, marché 40%. Concrètement, cela signifie que le salaire pour la fonction en question devrait se situer entre Fr. 60 000.— et Fr. 200 000.— et que, dans le meilleur des cas, une prime de Fr. 40 000.— sera accordée par le système pour l’expérience. Cette construction n’a pas pu être confirmée dans nos études de marché liées à la fonction. Nous sommes clairement d’avis que la compétence, en particulier la compétence fonctionnelle utilisable, a une valeur inférieure à 40%. Nous considérons donc que ce modèle illustre une pratique dépassée.

9. Part fixe pour la performance liée à des objectifs

Le lien systématique entre les performances, les salaires fixes et la DPO est une question délicate dans la mesure où une baisse des performances entraîne une réduction de salaire. À notre avis, le salaire actuel anticipe une performance prédéterminée et, si celle-ci devait se réduire, il faudrait organiser une discussion ou un entretien sur les motifs de la perte de la performance. L’hypothèse selon laquelle la performance au travail augmente chaque année ne peut pas être justifiée, du moins pas dans le domaine du sport, par exemple pour les coureurs de fond. Ainsi, les coureurs plus âgés et expérimentés sont souvent efficaces, mais ils ne deviennent pas plus rapides chaque année, ils doivent au contraire s’entraînent (davantage) pour maintenir leurs performances.

Un lien systématique avec le salaire de base pendant des années n’est plus contemporain. Cependant, cette pratique perdure pour prévenir toute influence de la direction. Cela est particulièrement vrai dans le secteur public où l’influence et les opinions des hommes politiques peuvent changer après les élections. D’où l’existence de systèmes intouchables et stables afin de minimiser ou d’empêcher l’influence des votes.

10. Augmentations salariales linéaires pour tous en même temps

Les syndicats continuent à réclamer des augmentations salariales linéaires pour tous. Cela conduit inévitablement à des augmentations de salaires plus importantes pour les meilleurs salaires par rapport aux plus faibles. Et cela continue à réduire la justice distributive, par exemple en ce qui concerne les sexes. La seule raison justifiant une augmentation salariale systématique pourrait être que les entreprises, par manque d’alternatives, distribuent de l’argent aux employés, soit pour des raisons politiques, soit pour des motifs internes à la direction qui se justifieraient par la nécessité de verser des augmentations salariales sur la base de systèmes de rémunération équitables et transparents ou encore pour justifier l’absence d’augmentation de salaires. Cependant, la direction et les incitations financières ne peuvent être séparées l’une de l’autre.

Solution: des intervalles de salaires selon la fonction

Sur la base du paysage fonctionnel élaboré au cours de l’évaluation des fonctions, les exigences et les compétences nécessaires à chaque fonction sont clairement définies.

Les employés peuvent désormais être affectés à des fonctions clairement différenciées en termes de tâches, de responsabilités, de connaissances techniques et professionnelles ainsi que d’expérience professionnelle (= ce que l’on appelle le profil cible). Ensuite, un intervalle spécifique de salaires avec un minimum et un maximum peut être établi pour chaque fonction ou famille de fonctions en tenant compte de la situation actuelle des rémunérations des collaborateurs ainsi que des conditions du marché extérieur (voir l’illustration 1).

Après avoir défini les intervalles de salaires, les aptitudes et les compétences de l’employé concerné (indépendamment du sexe ou de l’âge) sont comparées au profil cible de la fonction. Cela permet une évaluation systématique du degré de satisfaction de l’employé (adéquation des compétences). En fonction de ce degré de satisfaction, un positionnement compréhensif et équitable dans l’intervalle salarial peut alors être établi. Il faut procéder à des comparaisons sur le marché intérieur (comparaisons entre pairs).

En résumé, les intervalles de salaires par fonction offrent les avantages suivants:

  1. Ils protègent les nouveaux employés peu avertis et ayant des revendications salariales trop faibles, ils garantissent une certaine consistance par fonction et définissent des limites supérieures claires
  2. À moyen et long terme, ils garantissent une équité salariale interne
  3. Cela prévient toute insatisfaction éventuelle des salariés qui peut survenir lorsqu’il existe de grandes différences au sein d’une fonction ou que des différences apparaissent entre des fonctions comparables. Ainsi, les intervalles de salaires par fonction servent également à minimiser le risque pour l’entreprise
  4. Les fonctions indispensables pour assurer le succès peuvent être identifiées et les compétences pertinentes pour l’entreprise peuvent être développées de manière ciblée
  5. Les collaborateurs peuvent se voir présenter des perspectives compréhensibles de développement au sein de l’organisation. Ils peuvent ainsi être liés à long terme à l’entreprise
  6. Enfin, en fixant des intervalles de salaires qui résistent à la comparaison interne et externe et qui permettent une évolution salariale en fonction du degré d’accomplissement de la compétence, les ressources disponibles peuvent être utilisées conformément aux besoins et l’équité interne (de rémunération) peut être favorisée à long terme.

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