Efficacité personnelle: Voici comment activer votre capital psychologique
Matthias K. Hettl
Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.
Banduras montre que la plupart du temps, les gens n’entreprennent une action que s’ils sont convaincus qu’ils peuvent la mener à bien. Il parle de conviction d’efficacité personnelle ou d’attente d’efficacité personnelle. L’auto-efficacité peut être favorisée par des expériences de réussite, des modèles, l’environnement et l’interprétation des émotions.
Efficacité personnelle: l’exemple du leadership
L’une des tâches les plus difficiles que vous devez accomplir en tant que cadre est de diriger et d’influencer vos collaborateurs. Au fond, la gestion des collaborateurs consiste à influencer consciemment le comportement d’autres personnes afin d’atteindre des objectifs définis. Pour les cadres, il existe trois possibilités de diriger plus efficacement:
Efficacité personnelle par l’exemple: afin d’avoir plus d’expériences réussies en tant que cadre et de promouvoir ainsi votre efficacité personnelle, vous êtes un modèle pour vos collaborateurs. En d’autres termes, vous respectez vous-même ce que vous «préconisez».
Efficacité personnelle grâce au discernement: vous pouvez également mener de meilleurs entretiens, plus convaincants, afin d’orienter vos collaborateurs vers un objectif commun. Pour maintenir ou raviver la flamme.
Efficacité personnelle grâce à la cohérence: vous pouvez enfin être plus cohérent dans la mise en œuvre des mesures si le comportement de vos collaborateurs ne correspond pas à ce que vous avez convenu en amont. Des règles et des conséquences claires en cas de violation des règles convenues. En outre, vous pouvez faire beaucoup plus pour votre auto-efficacité.
Perspective de la théorie des systèmes
Selon Luhmann, les systèmes sociaux sont constitués de communication et non de personnes. Un autre levier pour augmenter votre efficacité personnelle consiste donc à influencer les attentes et les règles du jeu de votre environnement. C’est d’ailleurs la tendance actuelle lorsque l’on parle d’agilité. Qu’est-ce que cela signifie pour vous en termes d’efficacité personnelle? Objectifs et équipe Vous pouvez mieux formuler les objectifs. Si vous n’avez pas de problème pour le faire, mais que vous en avez pour les faire accepter, vous pouvez les élaborer avec vos collaborateurs. Vous pouvez ainsi établir un système de rapport, de contrôle et d’évaluation individuel qui vous aidera à créer ensemble plus de clarté pour tous.
Avez-vous les bonnes personnes dans votre équipe? Le vieil adage selon lequel un cadre a exactement les collaborateurs qu’il/elle mérite n’est pas innocent. Il se peut que vous deviez remplacer une «pièce». Il peut être nécessaire de définir plus clairement les rôles et les attentes afin de mieux déterminer quelles personnes peuvent occuper quels postes.
Boucle de rétroaction – Ressources
Comment pouvez-vous garantir un retour d’information des clients internes ou externes vers votre équipe? L’enquête annuelle auprès des clients est un bon instrument, mais elle ne suffira pas. Il est préférable de procéder à un examen minutieux de la conception de votre organisation et de votre collaboration interne. Organisez un atelier avec vos collaborateurs et demandez-vous où vous avez été inefficace et improductif. Demandez-vous également ce que vous ne ferez plus ou différemment à partir de maintenant, et élaborez une liste de mesures avec votre équipe.
La transparence des ressources telles que le temps, les délais, le budget, etc. ne doit pas être un secret. Dans le meilleur des cas, tous les collaborateurs savent, sur la base de chiffres clés, quels sont les objectifs convenus, à quelle date quelque chose doit être fait et combien cela peut coûter.
Spinoza (1632–1677) avait déjà détecté l’importance de l’interprétation de ses propres émotions et donc de la formation de l’attente d’efficacité personnelle: «Ce qui a déclenché une fois une expérience négative y est longtemps associé et inversement. C’est ainsi [...] que je me forme des jugements sur [...] l’humanité [...], les groupes de population, les religions, sur la politique et sur l’État».
Les cadres peuvent augmenter leur efficacité personnelle de manière classique par l’exemple, la vision et la cohérence. Outre le niveau psychologique, il est possible d’intervenir dans le système par le biais des objectifs, de l’équipe, du feedback et des ressources.
Capital psychologique
En tant que dirigeant, vous devez également développer le capital psychologique de vos collaborateurs en renforçant leur confiance, leur résistance, leur assurance et leur optimisme. Le capital psychologique est le bagage humain pour le monde VUCA. Grâce aux comportements et aux conseils suivants, vous pouvez, en tant que cadre, renforcer le capital psychologique de vos collaborateurs et les rendre ainsi plus résistants à la pression et aux résultats négatifs. Vous leur permettez d’agir de manière responsable et de gérer l’instabilité, la volatilité et l’incertitude.
Le capital psychologique comprend quatre qualités que vous pouvez renforcer:
- Confiance en soi
- Résistance
- Efficacité personnelle
Optimisme Waypower et willpower
La confiance n’est pas un espoir aveugle, mais une sorte de réflexion sur les alternatives. La confiance s’articule autour de la conviction individuelle qu’il existe de nombreux chemins vers un objectif et que l’individu peut les trouver. Cela se fait de deux manières: le waypower, la planification réussie des chemins, et le willpower, l’utilisation ciblée de l’énergie pour emprunter ces chemins. C’est pourquoi, en tant que cadre, vous ne devriez pas vous contenter de convenir d’objectifs et de sous-objectifs avec les membres de votre équipe, mais vous devriez aussi encourager cette dernière à penser à différentes voies en parallèle, et ce, dès le début. Vous favoriserez ainsi la confiance.
La volition
La volition est la sœur discrète, mais plus importante, de la motivation. Il s’agit de persévérer et de s’accrocher. Vous obtiendrez la volition en impliquant fondamentalement et activement vos collaborateurs dans le développement et la formulation des objectifs. Vous définissez les lignes directrices et les collaborateurs façonnent le chemin.
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Prototypage parallèle
Le prototypage parallèle est le développement simultané de plusieurs méthodes pour atteindre un objectif. Il se déroule en phases courtes et débouche sur une série de solutions durables. Au début, vos collaborateurs élaborent trois solutions. Pour chacune d’elles, ils reçoivent un feedback de 5 minutes de votre part. Ils choisissent ensuite deux des trois solutions pour la prochaine étape de concrétisation, pour lesquelles ils tiennent compte de votre feedback. Sur ces propositions concrétisées, ils reçoivent à nouveau un feedback de 5 minutes. Ils l’appliquent également et présentent enfin une proposition de solution finale.
Pourquoi cela est-il utile? Cela permet tout d’abord de gagner du temps, car on pense dès le départ à des alternatives. Cela permet ensuite d’économiser de l’énergie, car en cas d’échec de la dernière solution retenue, deux bonnes alternatives bien développées seront toujours disponibles. Enfin, cela motive les gens, car ils ne doivent pas défendre une idée qui leur est chère, mais peuvent toujours se référer au feedback reçu pour l’ensemble des idées.
Résistance et réappropriation
Ce n’est pas un problème si les gens se trompent. L’important est d’oublier rapidement les échecs et de s’en remettre. Celui qui en est capable dispose d’une force de résistance, qui est la deuxième dimension importante du capital psychologique. En d’autres termes, lorsque l’équipe est confrontée à des problèmes et à l’adversité, elle devrait avoir les moyens de tenir bon et de «se relever». Elle doit alors, dans le meilleur des cas, réussir avec plus d’énergie.
Encouragez les réseaux de résistance et fédérez vos collaborateurs de manière à ce que leur résistance s’en trouve renforcée. Réévaluez régulièrement la situation.
Cette réévaluation fonctionne en trois étapes:
- Arrêtez-vous et respirez profondément deux à trois fois. Cela active le système nerveux parasympathique et apporte immédiatement plus de calme dans la tête.
- Donnez un nom à votre émotion. Le simple fait de nommer l’émotion fait baisser l’agitation émotionnelle de manière mesurable.
- Analisez la situation: qu’est-ce qui est positif dans l’événement? Qu’est-ce que je peux en tirer pour la prochaine fois? Cette réinterprétation fait disparaître l’émotion négative.
Même si le changement se poursuit, les réévaluations vous amènent à examiner la situation sous l’angle des aspects positifs et des opportunités. Il y a en conséquence beaucoup moins de collaborateurs qui réfléchissent à la manière dont ils peuvent interférer avec les projets et les plans. Ainsi, plus vous utilisez les rappels, plus l’engagement de vos employés sera élevé. Confiance et résistance Lorsque les personnes envisagent dès le départ différentes voies pour atteindre leur objectif (confiance), elles peuvent plus facilement se remettre d’une mauvaise passe et emprunter une autre route (résistance). Si ces personnes croient également qu’elles ont les capacités de suivre ces chemins, elles ont un sentiment d’efficacité personnelle élevé.
L’auto-efficacité signifie non seulement savoir que vous êtes capable de faire quelque chose, mais aussi être convaincu que vous êtes en mesure d’utiliser cette capacité. Plus vous accumulez d’expériences de réussite, plus vous vous renforcez mentalement. La base de votre capacité à vous engager dans différentes activités est votre motivation. Elle repose souvent sur la conviction que vos efforts seront probablement couronnés de succès. Pour évaluer votre degré d’efficacité, vous devez toutefois analyser ce que vous avez confiance en vous et comment cette confiance évolue au fil du temps et dans différentes situations.
Les gens aiment souvent rester dans leurs zones de confort, dans des domaines qu’ils ont maîtrisés et dans lesquels ils se sentent donc très en sécurité. De nombreuses personnes découvrent également de nouveaux domaines dans lesquels elles souhaitent un jour s’aventurer. Ils font donc plus d’efforts. Mais cela ne se produit que lorsqu’ils surmontent leurs peurs et leur résistance au changement et qu’ils osent ce premier pas important.
Mastery
Les gens doivent se rendre compte qu’ils ont accompli une tâche et surmonté un obstacle. L’efficacité personnelle augmente lorsque l’on réfléchit à la réussite et non à l’échec. Organisez donc un «joyeux déjeuner» plutôt qu’une «soirée pourrie». Il s’agit en effet de lancer cette réflexion sur la réussite. Focalisez-vous sur trois points:
- à quel point les gens perçoivent-ils la tâche comme difficile?
- comment les personnes évaluentelles l’effort investi?
- quelles sont les capacités que les personnes considèrent comme déterminantes pour la réussite?
Accès au savoir empirique
Il est tout aussi efficace d’apprendre comment les autres ont réussi. L’apprentissage social accompagne les gens tout au long de leur vie. Vous pouvez vous-même être un modèle de maîtrise pour vos collaborateurs. Mais vous pouvez également rechercher de telles personnes à l’extérieur, les inviter et créer la base d’un transfert de connaissances. De tels «learning lunches» fonctionnent particulièrement bien lorsque les collaborateurs ont préalablement rassemblé des questions auxquelles l’invité répond.
Utilisez les feedbacks Pygmalion
Ce que les autres disent de nous influence la manière dont nous nous percevons. Lorsque les autres pensent que nous pouvons réussir, ils nous persuadent souvent de penser de même. Ainsi, ces mêmes personnes peuvent augmenter notre propre efficacité personnelle.
L’effet Pygmalion, dans lequel quelqu’un croit en nous, nous pousse à croire en nous-mêmes. Dites à vos collaborateurs que vous êtes convaincu qu’ils réussiront à accomplir leur tâche avec les compétences requises. Cette conviction verbale est un encouragement particulièrement porteur.
Courage pour l’avenir
Le concept de courage pour l’avenir est constitué d’un ensemble de perceptions, d’actions et de convictions spécifiques. Ce n’est qu’en ancrant la confiance, l’efficacité personnelle, la résistance et l’optimisme dans les fondements de votre entreprise que vous pouvez faire face avec succès aux changements constants auxquels notre monde est confronté. «La vie est composée à 10% de ce qui vous arrive et à 90% de la manière dont vous y réagissez». C’est ainsi que l’ecclésiastique Charles Swindoll résumait la raison d’être d’un optimisme réaliste. Des études menées aux États Unis montrent que seulement 25% de l’optimisme réside dans les intentions. Cela laisse une marge solide pour développer une attitude plus optimiste avec le temps.
L’optimisme réaliste est une forme particulière d’optimisme, à savoir l’optimisme rationnel. Il s’agit d’une série de croyances et de caractéristiques qui nous aident à penser aux aspects positifs de la vie plutôt qu’aux aspects négatifs. C’est un modèle de personnalité qui montre de la résilience et de la force personnelle. Cela se traduit à son tour par une augmentation du chiffre d’affaires et a des effets positifs même en dehors de l’entretien de vente.
Ressource: optimisme réaliste
La technique dite des «trois reconnaissants» suffit à augmenter l’optimisme général des gens. Faites de cet exercice une nouvelle habitude d’hygiène de l’optimisme: chaque jour, vers la fin de la journée, prenez le temps de faire le point avec votre équipe. Demandez-lui: «Quelles sont les trois choses pour lesquelles nous sommes vraiment reconnaissants?» Notez-les par écrit. Faites-le chaque jour, pendant 21 jours, et observez comment l’optimisme de votre équipe augmente de jour en jour.
Il est important que vous et votre équipe ne choisissiez pas chaque jour la même réponse standard comme «ma famille, ma santé, mes collègues». Vous devez aussi regarder ce qui s’est réellement passé. Si vous faites cela pendant 21 jours d’affilée, vous aurez identifié 63 choses uniques pour lesquelles vous êtes reconnaissant. Ce qui est vraiment grandiose. Mais le fait est que votre cerveau s’entraîne à y consacrer des ressources. Cela fonctionne comme une application en arrière-plan qui scanne l’input à la recherche de quelque chose qui est bon pour vous et dont vous pourrez parler demain. Cela ne prend que deux minutes et ne peut que booster votre optimisme.
Augmenter le capital psychologique
Les micro-interventions aident à augmenter le capital psychologique. Elles se composent des étapes suivantes:
- Définissez (a) vos objectifs personnels et (b) les critères avec lesquels vous évaluerez la réalisation de ces objectifs. Il convient pour ce faire de toujours utiliser la pensée parallèle afin de déterminer les autres moyens d’atteindre les objectifs et d’influencer ainsi positivement la dimension Confiance.
- Notez vos expériences de réussite à l’aide des «trois reconnaissants». Cette expérience ne renforce pas seulement l’optimisme réaliste, mais aussi le sentiment de contrôle et de compétence et augmente votre efficacité personnelle.
- Faites attention à vos performances lorsque vous regardez en arrière: n’attribuez pas les événements négatifs ou les échecs uniquement à des facteurs internes et personnels, mais aussi à des circonstances externes et situationnelles. L’objectif est de vous permettre d’apprécier davantage le présent et de développer ainsi une vision positive, mais réaliste, de l’avenir.
En regardant les éventuels revers personnels au travail, vous identifiez les différents éléments du risque. Par exemple, quel sera l’impact sur une personne en particulier? Le risque représente-t-il un défi ou une opportunité? Quel est le degré de contrôle ai-je dans le rôle de ...? Quels sont les facteurs qui échappent à mon contrôle?
En posant ces questions, vous tenez compte des ressources disponibles pour faire face aux différents défis. Si nécessaire, mesurez l’évolution de votre capital psychologique à l’aide de tests psychologiques.
