04/05/2017

Prioriser: Fixer des priorités et se concentrer sur l'essentiel

Lorsque vous avez trop de choses à faire, il vous arrive comme à la plupart des leaders: vous avez l’impression que, malgré tout votre engagement, dès qu’une tâche est liquidée il y en a deux autres qui vous attendent. Vous vivez la tyrannie de l’urgence. Acceptez cet état de fait, car vous ne serez de toute façon pas en mesure de tout faire dans cette vie de travail. L’important pour vous est que vous devez parfaitement connaître les tâches que vous êtes le seul à pouvoir accomplir. Ne craignez pas d’être des plus sélectif ici!

De: Matthias K. Hettl   Imprimer Partager   Commenter  

Matthias K. Hettl

Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.

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Prioriser

Définir les bonnes priorités

L’un des importants principes de réussite que vous devez appliquer en tant que leader c’est votre capacité à définir les bonnes priorités. Pouvoir décider ce qui est important et ce qui l’est moins est une condition nécessaire pour réussir et être effi cace en tant que cadre, car le simple fait de sentir quel’on n’a pas de temps et que l’on est pressé par les tâches à accomplir entrave notre efficacité.

Le bureau d’un directeur exécutif particulièrement performant de la branche automobile, que je coachais, m’avait impressionné. Il n’y avait en effet presque rien dessus. Vraiment étonnant. Il devait y avoir deux ou trois processus à traiter tout au plus. Il gardait la vue d’ensemble via son PC, son téléphone et des tableaux amovibles fi xés au mur derrière lui, où il pouvait consulter toutes les données pertinentes en temps réel ainsi que l’état des projets de toute l’entreprise. On s’y sentait comme dans une centrale de commandement, où toutes les informations convergent et où les bonnes priorités sont fixées.

Echapper à la tyrannie de l’urgence

Si, en tant que leader, vous essayez de tout régler vous-même ce qui vous est délégué, alors vous êtes perdu. Les lois de l’action vous échappent. Vous passez du statut de moteur à celui de remorque, et même si vous travaillez jour et nuit, votre liste de tâches augmentera plus rapidement que vous ne pouvez la traiter. Le plus gros danger dans une telle situation n’est pas de laisser les choses en l’état, choses que quelqu’un attend avec impatience. Non. Le danger le plus sérieux est que vous délaissiez vos tâches de gestion supérieures, dont aucune ne nécessite de décision urgente.

«On perd la plupart du temps à ne pas penser jusqu’au bout.» (Alfred Herrhausen)

Il s’agit ici des décisions qui ont le plus de portée, mais aussi votre tâche centrale qui est de diriger vos collaborateurs. C’est justement lorsque la pression est la plus forte et que tout arrive en même temps que votre tâche la plus importante et votre première responsabilité est de fi xer des priorités claires et de s’assurer ainsi que les tâches les plus importantes seront traitées. L’essentiel ici est de se limiter à peu de choses. Si vous voulez être effi cace et réussir, limitez- vous à un petit nombre de thèmes soigneusement sélectionnés. Ce principe est justement décisif dans des situations complexes et interactives.

Si recommander la concentration dans le monde du travail qui est le nôtre est aujourd’hui un lieu commun, se pose encore et toujours la question du comment procéder. Fixer des priorités ne suffi t non plus pas, si vous êtes vraiment sous pression. En fait, dans une telle situation, il n’y a rien qui semblera vraiment secondaire. La plupart des affaires seront rendues encore plus urgentes, car il y aura toujours un collaborateur qui aura besoin d’une information ou d’une décision pour pouvoir continuer à accomplir son travail.

Compte tenu de votre liste des choses à faire, liste qui ne cesse de s’allon- ger, et de la pression du temps, vous ne parvenez plus à réfl échir à ce que devraient être vos priorités. Si vous ne devez plus que réagir, alors vous ne dirigez plus, mais vous êtes dirigé. Nous aborderons donc si après la question de savoir comment vous pouvez fixer des priorités.

Un participant de mon séminaire a dit une fois à ce propos que si cela était aussi simple tout le monde pourrait le faire. Il ne s’était pas rendu compte qu’il sollicitait ses collaborateurs toutes les dix minutes pour une chose ou l’autre, qu’il leur demandait de venir dans son bureau et qu’il les interrompait donc souvent dans leur travail. L’impression que donne un tel chef est certes que l’on travaille dur, mais que l’on n’obtient pas beaucoup de résultats. La problématique est donc on ne peut plus évidente: le problème ici n’est pas la dynamique du chef, mais la reconnaissance de la capacité insuffisante à se concentrer sur l’essentiel.

Identifier l’essentiel

La difficulté qu’éprouvent la plupart des leaders pour fixer des priorités s’explique aisément: il s’agit là d’un véritable défi , avec des facettes autant intellectuelles qu’émotionnelles, ces dernières n’étant pas les plus faciles à gérer. Soyez bien conscient de telles situations.

«La concentration est la clé du résultat.» (Fredmund Malik)

Oubliez l’option qui consiste soit à liquider toutes les tâches, soit à faire de tout un peu. Le seul choix qui se présente à vous est de décider ce que vous allez laisser de côté, autrement dit faire le tri entre les tâches qui sont décisives pour atteindre les objectifs et celles dont la non-exécution n’entraî- nerait que des «dommages» relativement mineurs.

Le défi analytique qui se pose à vous est d’identifier les tâches qui sont prioritaires à vos yeux et que vous considérez comme ayant le plus de valeur. Même si les conditions spécifiques à votre situation sont évidemment déterminantes, les observations ci-après peuvent vous être utiles:

  • La première priorité est d’assurer les fonctions vitales, à savoir la liberté nécessaire pour pouvoir gérer votre domaine de responsabilité. Si ces fonctions sont menacées, vous feriez mieux de changer certaines de vos priorités. Demandez-vous quelles sont pour vous ces fonctions centrales. Vous devez toujours savoir ce qui doit être fait et quand.
  • En deuxième lieu, il faut impérativement pouvoir gérer les conflits objectifs ou impliquant le personnel, conflits qui ne sont peut-être pas fl agrants, mais qui peuvent à terme mettre en danger les fonctions vitales de votre service ou entreprise.
  • En troisième lieu, vous devez vous concentrer sur la viabilité future de votre domaine de responsabilité.
  • Ce sont ensuite des questions qui concernent l’optimisation et votre niveau d’aptitude organisationnelle.
  • Viennent enfin les questions particulières qui doivent être clarifiées.

Parmi les fonctions vitales figurent par exemple le trafic des paiements et leurs déclencheurs, autrement dit la chaîne de valeur ajoutée de la vente à la livraison et au service. Il y a ensuite les fonctions internes qui soutiennent au niveau opérationnel la réalisation de la prestation, comme les achats, la gestion du matériel et du personnel, sans oublier l’électronique (flux de données et accès à celles-ci ainsi que logiciels). Viennent enfin les fonctions de management comme le controlling et les rapports d’activités. Ne pas pouvoir oeuvrer pendant quelques jours si les données de controlling font défaut ne porte certes pas trop à conséquence, mais poursuivre votre activité à l’aveugle pendant longtemps peut s’avérer dangereux.

Trouvez vos principales priorités

Il vous faut du calme et la vue d’en- semble pour établir votre liste des premières priorités, liste qui vous permettra de vous concentrer sur des tâches vraiment importantes. Ceci n’est guère envisageable si vous passez d’un rendez- vous à un autre ou que vous croulez sous les appels, les entretiens et les visites. Mais ce stress vous signale également qu’il est temps d’agir et de faire un tri.

Vous devez être en mesure de sélectionner les tâches vraiment importantes à partir de toutes celles que vous et votre équipe devez assumer. Il vous faut du calme pour ce faire. Selon vos habitudes personnelles, vous vous y attellerez tôt le matin, ou tard le soir, ou encore le samedi matin. Fixer des priorités signifie également décider ce qu’il va advenir des thèmes que vous ne voulez pas ou ne pouvez pas traiter vous-même. Vous devez en effet décider si vous agendez telle ou telle tâche, si vous la déléguez à un collaborateur précis ou si vous renoncez à la traiter.

Une fois votre liste des priorités établies et avant de prendre des décisions vraiment importantes, vous devriez la faire examiner par un cercle de collaborateurs restreint avant de les communiquer à l’ensemble de votre équipe. Il se peut en effet que vous ayez laissé passer certains aspects importants et qu’il faille donc envisager des modifications. N’en soyez pas moins conséquent et évitez toute édulcoration de votre liste de priorités. Pour chaque nouvelle priorité, il faut en supprimer une autre. Tenez-vous en ensuite à cette liste et exigez-le également de vos collaborateurs.

«Les cadres efficaces font d’abord les choses importantes et ne font pas les choses secondaires.» (Peter F. Drucker)

Trouver la tâche qui a la plus haute priorité

A la question de la priorité la plus haute, de la tâche la plus importante, il peut être répondu comme suit: imaginez que vous devez partir en voyage d’affaires et que vous n’avez qu’un peu de temps pour accomplir une seule des tâches qui fi gurent sur la liste des choses à faire. Quel point allez-vous liquider? Cette tâche est celle qui a la plus haute priorité. Si vous aviez du temps pour deux tâches, laquelle choisiriez-vous? Vous définissez ainsi assez rapidement vos priorités les plus importantes. Habituez vous à toujours vous demander quelle est votre tâche prioritaire et d’y travailler chaque jour de manière conséquente. Si vous procédez de façon aussi disciplinée et veillez à ce que vos collaborateurs travaillent également de leur côté, alors vous appliquez le principe de la focalisation et de la concentration, gage de succès. 

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