13/07/2018

Planification temporelle: Les bases de la gestion du temps

Vous vous confrontez chaque jour à de nombreuses tâches: téléphones, rendez-vous d’affaires ou de travail, traitement des courriels, entretiens avec vos collaborateurs, etc. A cela s’ajoute la communication numérique avec l’accélération des processus et des flux de données qu’elle entraîne, et que vous devez maîtriser. Une gestion efficace de votre temps vous permettra de vous aménager des marges de manœuvre pour les tâches importantes, d’être pleinement maître de votre temps et de vous attaquer à l’essentiel et non pas vous laisser entraîner par les choses insignifiantes. La maîtrise du temps est l’une de vos principales ressources, elle exige de la discipline et de la systématique de votre part, que vous vous devez d’intégrer dans vos processus de travail quotidiens.

De: Matthias K. Hettl   Imprimer Partager   Commenter  

Matthias K. Hettl

Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience. De plus, il a occupé plusieurs années durant une chaire de management et marketing. Il est connu comme auteur d’ouvrages spécialisés et livres audio ainsi que pour avoir publié de nombreux articles techniques. En collaboration avec son team, il conseille les CEOs, les membres de conseils d’administration, les directions et le service de gestion des ressources humaines des petites et moyennes entreprises ainsi que des groupes dans le cadre national et international. Remarqué comme «excellent speaker» et «excellent trainer», il fait partie des conférenciers d’envergure dans les pays germanophones et collabore avec les organisateurs des séminaires et congrès les plus prisés en Europe. A ce jour, il a enthousiasmé ses 25 000 auditeurs par une indiscutable compétence, un style d’exposé direct et très motivant aux conseils pratiques utilisables tels quels. Ses conférences obtiennent régulièrement la note d’excellence.

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Planification temporelle

Pas un bon exemple

Monsieur Marc, collaborateur d’une grande entreprise, veut écrire une offre importante à un client et a prévu toute une journée pour le faire. Il commence son travail à 8 heures comme prévu, mais il range d’abord son bureau. Il regarde ensuite ses courriels et prépare quelques documents pour rédiger l’offre. Alors qu’il examine les courriels de la veille, il tombe, après 10 minutes, sur un lien intéressant qu’un collègue lui a envoyé. Il clique sur le lien et passe de liens en liens, jusqu’à ce qu’il appelle son collègue pour le remercier. Ce téléphone donne l’occasion au collègue de parler du futur déménagement dans un grand bureau et des problèmes qui peuvent en résulter. Après une brève mais intense discussion, les deux remettent à plus tard le traitement de cette question.

Monsieur Marc commence ensuite à travailler sur l’entretien avec son chef prévu pour l’après-midi. Le téléphone sonne quelque 20 minutes plus tard: le collègue de la comptabilité lui réclame le décompte des frais de voyage. Monsieur Marc veut s’en charger lui-même. Comme la photocopieuse ne fonctionne pas, il se rend dans le département voisin, auprès de son collègue Antoine. Il s’engage dans une conversation privée avec ce dernier, qui vient de revenir de vacances.

De retour à son bureau, Monsieur Marc se remet à travailler à son rendez-vous et décide d’appeler spontanément deux collègues qui ont essayé de l’atteindre en vain la veille et qui lui ont déjà envoyé un aimable courriel de rappel. La matinée est déjà avancée, il va chercher un café, parle avec deux autres collègues et lit le courrier. Après une dizaine de minutes de lecture, il reprend son travail. Durant l’heure et demie qui suit et jusqu’à la fin de son travail, Monsieur Marc est dérangé par quatre appels externes, qui durent au total 30 minutes, et 10 autres courriels. Avant qu’il ne remette son rapport à la secrétaire pour qu’elle le tape, il doit encore ajouter une ancienne statistique au dossier, qu’il trouve dans son système de classement après une longue recherche. Comme il a une séance à 11 heures 30, il explique à l’assistante le travail seulement dans ses grandes lignes; elle peut déjà commencer à taper, et l’on corrigera le cas échéant le tout lorsque tous les éléments seront disponibles. Monsieur Marc n’a pas lu l’information concernant la séance à venir. Celle-ci dure jusqu’à 12 heures 40 et ne débouche sur aucun résultat tangible. Monsieur Marc sort tout de suite après pour aller manger.

Après le repas de midi, vers 13 heures 45, Monsieur Marc regarde ses nouveaux courriels. La séance quotidienne pour discuter d’un projet en cours doit commencer à 14 heures. Il fait attendre ses collègues jusqu’à 14 heures 10, car il doit encore traiter un courriel important envoyé par son chef. La discussion sur le projet dure 45 minutes.

Pendant qu’il lit un rapport, un collègue l’interromp et lui demande où en est le projet. Il est ensuite appelé par le directeur du holding, qui lui demande un rendez-vous. Etant donné que Monsieur Marc était malade lors du dernier entretien et qu’il était en voyage de travail avant celui-ci, il décide spontanément de se rendre au holding distant de 30 km. Il parcourt très rapidement le rapport destiné à son chef, le lui remet dans le couloir et s’en va sans attendre.

Arrivé à 16h30, il discute du problème avec Monsieur Yves et deux personnes qui viennent d’être appelées pour participer à l’entretien. Compte tenu de la complexité de l’affaire et du manque de documents, les protagonistes décident, à 18 heures, de fixer un nouveau rendez-vous. Sur le chemin du retour, Monsieur Marc passe à son bureau pour prendre du travail à la maison. A 18h45, il arrive épuisé à son domicile. Il réalise maintenant qu’il n’a pas terminé l’offre qu’il a commencée le matin. Une offre qui aurait pourtant dû être acceptée par le client aujourd’hui même.

Qu’est-ce que le planification temporelle?

Gérer le temps signifie que le leader que vous êtes doit être maître de son temps et de son travail et non pas se laisser dominer par eux. le planification temporelle est en soi l’autogestion en ce sens que vous reconnaissez que la responsabilité d’une utilisation spécifique d’un laps de temps quelconque vous incombe. Vous pouvez utiliser judicieusement le temps disponible de deux manières:

  1. en liquidant le plus de tâches possibles durant le temps à votre disposition et en organisant ces dernières en faisant appel à des méthodes de planification ad hoc et
  2. en déléguant les tâches. Une question très importante à laquelle vous devez répondre en tant que leader est la suivante: qu’est-ce que vous ne ferez plus vous-même dès maintenant. Voilà qui vous permettra de maîtriser pleinement votre temps.

Les priorités

La condition sine qua non de l’efficacité est la fixation des priorités. Des priorités stipulées par écrit, auxquelles vous travaillez chaque jour, sont votre moteur. Une loi d’Edward A. Murphy dit que chaque fois que vous voulez vous attaquer à une chose spécifique, vous devez toujours d’abord en liquider une autre. Il faut donc que vous vous décidiez. Vous devez réfléchir et fixer ce qui est important pour vous en ce moment précis. Faire une chose signifie ne pas pouvoir en faire une autre. Avant que vous décidiez, vous devriez vous demander ce que vous ne pourrez pas faire si vous optez pour une certaine tâche.

En décidant entre l’un ou l’autre tâche, vous fixez une priorité. Ceci est important pour vous et vos collaborateurs. Rien ne bloque plus vos collaborateurs et votre domaine de responsabilité que le manque de priorités. Vous devriez liquider les tâches et les activités qui ont une haute priorité avant les autres tâches moins importantes, qui peuvent très bien être accomplies plus tard. Quant aux tâches qui ne sont pas du tout importantes, vous pouvez les oublier.

La règle des 80-20

Une règle qui vous aidera à fixer les bonnes priorités est le principe de Pareto, à savoir la règle des 80-20, définie par l’économiste italien Vilfredo Pareto. Elle s’applique à un grand nombre de cas et affirme qu’avec 20 pour cent de dépense (temps, argent, personnel), on obtient 80 pour cent du résultat. En d’autres termes, les 20 pour cent restant nécessiteront 80 pour cent des ressources pour être menés à bien. Par exemple, 20 pour cent des produits génèrent 80 pour cent du chiffre d’affaires, et 20 pour cent des actes représentent 80 pour cent de la valeur. Pour le planification temporelle, cette règle signifie que l’on peut liquider 80 pour cent des tâches essentielles en y consacrant 20 pour cent du temps, tandis que 80 pour cent de ce même temps est gaspillé pour des tâches plus ou moins anodines.

Cela signifie que vous devez concentrer votre attention sur les 20 pour cent des tâches importantes, actionner les facteurs de succès qui relèvent de votre responsabilité et y consacrer le temps nécessaire. Vous liquidez vous-même vos tâches importantes et devriez passer le reste au crible de votre critique. Qu’est-ce qui est vraiment important pour l’objectif fixé? Que pouvez-vous déléguer à vos collaborateurs? Un outil pratique pour la mise en œuvre du principe de Pareto est la liste des choses à faire, que vous pouvez intégrer dans votre calendrier.

Rester calme lorsque ça chauffe

Ne vous laissez pas influencer par la tyrannie de l’urgence: vous serez toujours confronté à des tâches présentées comme urgentes, mais qui ne sont toutefois pas importantes pour vos objectifs et votre domaine de responsabilité. Dites clairement que vous vous occuperez de ces tâches plus tard, et proposez une date.

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