Comportement: Les pièges cognitifs du management

Profiling comportemental – Excellez en analyse de la congruence

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Séminaire pratique, 1 jour, Centre Patronal Prilly, Lausanne

Prochaine date: 27. août 2026

Attribution interne et externe

L’attribution désigne le fait d’attribuer des causes à des actions et à des comportements. Imaginons que vous observiez un collaborateur, appelons-le Monsieur Favre. Vous vous demandez pourquoi il se comporte de cette manière plutôt qu’une autre. Vous pouvez alors conclure que la cause du comportement de Monsieur Favre réside en lui-même, c’est-à-dire dans son caractère, ses attitudes, ses compétences et ses valeurs. Dans ce cas, on parle d’attribution interne. Si, au contraire, vous trouvez les raisons du comportement de Monsieur Favre dans la situation ou dans son environnement, donc dans des éléments qui échappent à son contrôle, alors vous procédez à une attribution externe.

Cette distinction provient de Fritz Heider, qui considérait les êtres humains comme des «scientifiques naïfs» et des «psychologues du quotidien» cherchant à expliquer le comportement de leurs semblables sur la base d’informations incomplètes. Heider était convaincu que nos tentatives d’interprétation étaient extrêmement sujettes à erreur.

Deux erreurs classiques d’attribution

En réalité, le problème de l’attribution ne réside pas uniquement dans la qualité discutable des informations disponibles. Deux erreurs d’attribution viennent encore compliquer nos tentatives d’explication de notre propre comportement et de celui des autres. Et précisément lorsque vous devez expliquer un comportement de collaborateur inacceptable, vous êtes déjà influencé par des émotions négatives : vous êtes déçu ou irrité. Cet état émotionnel nuit également à la recherche des causes. Vous devriez connaître ces pièges cognitifs afin que vos décisions et vos actions ne reposent pas sur des hypothèses erronées.

1. L’erreur fondamentale d’attribution

Les chercheurs sont convaincus que nous attribuons beaucoup trop souvent les causes à des facteurs internes et trop rarement à des facteurs externes. En 1977, Lee Ross a qualifié cette tendance « d’erreur fondamentale d’attribution ». Nous avons donc tendance à blâmer directement la personne lorsqu’un problème survient et, inversement, à placer quelqu’un sur un piédestal lorsqu’il y a des succès à célébrer. Nous partons inconsciemment du principe que la cause de la plupart des comportements observés réside dans les personnes elles-mêmes.

Or, il est très probable que des facteurs externes, échappant au contrôle de l’acteur, aient également contribué au succès ou à l’échec. Pourquoi sommes-nous enclins à commettre cette erreur ? Une raison est que les influences externes ne sont souvent plus visibles au moment où le comportement se produit. Leur impact sur la personne qui agit se situe donc en dehors de notre cadre d’interprétation.

2. Le biais d’autocomplaisance

Une autre tendance tout aussi forte consiste à vouloir nous présenter sous notre meilleur jour à tout prix. Lorsqu’un projet se déroule bien, nous attribuons ce résultat à nos compétences, à notre engagement et à notre motivation. Lorsque quelque chose échoue, nous trouvons toujours une explication située en dehors de notre sphère d’influence.

Ce biais d’autocomplaisance conduit à des explications erronées, à des décisions discutables et, finalement, à des conflits interpersonnels.

Trois critères d’analyse du comportement

Il est beaucoup plus simple de chercher les raisons des échecs chez vos collaborateurs que dans le système complexe qu’est l’entreprise. Maintenant que vous connaissez l’erreur fondamentale d’attribution, vous savez qu’il est parfois nécessaire de marquer une pause afin de laisser retomber votre première réaction négative et d’examiner ensuite la situation de manière plus approfondie.

Trois questions peuvent vous aider à déterminer si les causes d’un comportement de collaborateur observé sont internes ou externes :

• Consistance : le comportement observé chez le collaborateur constitue-t-il une exception ou se produit-il régulièrement ?
• Consensus : d’autres collaborateurs se comportent-ils de manière similaire dans la même situation ?
• Distinction : ce comportement est-il spécifique à cette situation ? Ou l’acteur se comporte-t-il ainsi dans de nombreuses autres situations ? 

Deux exemples avec Monsieur Favre

Monsieur Favre travaille dans les RH et quelqu’un s’est plaint qu’il commette des erreurs dans le classement des fichiers. Respirez profondément et examinez la situation de plus près. Vérifiez d’abord la consistance, c’est-à-dire si le comportement reproché constitue une exception ou s’il s’est déjà produit à plusieurs reprises. Chez Monsieur Favre, la consistance est élevée : il existe donc un schéma comportemental.

La deuxième question se pose alors : les collègues de Monsieur Favre rencontrent-ils eux aussi des difficultés avec le système de classement (consensus) ? Vous découvrez que Monsieur Favre est le seul à ne pas maîtriser la gestion des données. Vous avez maintenant de bonnes raisons de penser qu’une attribution interne est appropriée.

Vient ensuite la troisième question : Monsieur Favre commet-il uniquement des erreurs dans le classement des données ou réalise-t-il également d’autres tâches de manière insuffisante ? Vous apprenez qu’il rencontre des difficultés dans plusieurs tâches. Il est temps de discuter avec Monsieur Favre.