Planification du budget: Etapes pour une gestion efficace
Peter Baumgartner
Peter Baumgartner, né en 1961, MAS Controlling à l'Institut für Finanzdienstleistung Zug (IFZ) et NDS Betriebswirtschaft HF. Il a occupé différentes fonctions, notamment dans le domaine des finances / du controlling dans un secteur d'activité. Actuellement, il est chef d'équipe dans le domaine du support à la production et membre de l'encadrement d'une entreprise industrielle.
Aides de travail appropriées
Pourquoi une planification du budget est-elle indispensable?
Pour répondre pleinement aux quatre exigences fondamentales posées à tout budget, à savoir:
- la définition d’un indicateur de performance
- la fixation des objectifs pour le prochain exercice
- la coordination entre les différentes unités de l’entreprise
- la prévision des évolutions financières,
il convient de suivre les six étapes suivantes dans le cadre du processus budgétaire.
1. Élaboration des directives budgétaires
En amont du processus, diverses informations issues de la planification stratégique et tactique sont intégrées et influencent le budget. D’autres éléments comme des modifications du programme de production, le lancement de nouveaux produits ou l’ouverture de nouveaux canaux de distribution ont également un impact significatif.
En complément, la direction peut fixer des objectifs spécifiques et des contraintes. Les directives budgétaires définissent ainsi les conditions-cadres et les hypothèses retenues.
2. Élaboration des budgets partiels
Chaque responsable de planification – ou «détenteur de budget» – établit un budget pour son périmètre, conformément aux directives émises.
3. Coordination budgétaire
Lors de la préparation de leur budget, les responsables doivent parfois se coordonner en interne. Certaines prestations ou ressources étant interdépendantes, une harmonisation horizontale (entre unités) et verticale (avec les niveaux hiérarchiques supérieurs) est nécessaire pour aboutir à un budget global cohérent.
4. Vérification et consolidation du budget
Le contrôle de gestion examine les différents budgets partiels lors de la phase de consolidation. La vérification porte sur la justesse des calculs, la cohérence des hypothèses et la compatibilité avec les autres sous-plans. Une fois validés, les budgets partiels sont intégrés dans le budget global. Celui-ci ne doit comporter aucun double comptage; dans le cas contraire, des itérations supplémentaires seront nécessaires pour les éliminer.
5. Approbation
Lorsque le budget est finalisé et validé par les responsables concernés, y compris la direction, il est soumis à l’organe dirigeant de l’entreprise pour approbation. Une fois adopté, chaque responsable reçoit formellement ses objectifs, qu’il devra atteindre au moyen de mesures appropriées.
6. Contrôle et analyse des écarts
Le contrôle budgétaire vise à évaluer l’atteinte des objectifs, aussi bien pendant qu’après la phase de planification du budget. Les écarts entre les données budgétées et les résultats réels doivent être analysés, leurs causes identifiées, et des mesures correctives définies afin de réaligner la performance sur les objectifs fixés.
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Concepts de planification
Différents concepts de planification du budget se sont imposés dans la pratique. Le premier à être présenté est celui de la planification traditionnelle, largement répandue. L’approche du «Better Budgeting» vise à optimiser les fondements de la planification classique dans différentes dimensions, tandis que l’approche du «Beyond Budgeting» en constitue la forme la plus radicale.
Planification traditionnelle budgétaire
La planification budgétaire traditionnelle – ou classique – a vu le jour dans les premières décennies du XXe siècle. À cette époque, les marchés de vente étaient stables, la concurrence plus faible, et les ressources relativement peu coûteuses. Le marché de l’offre a progressivement évolué vers un marché orienté sur la demande, plaçant désormais le client – et non plus uniquement le produit – au centre de l’attention.
L’objectif fondamental de la planification traditionnelle est de représenter de manière structurée la complexité des entreprises et de rendre visibles les interdépendances internes. La planificabilité est un pilier essentiel pour déterminer les modalités de financement des projets. Les ressources financières étant limitées, leur allocation passe par le budget, qui sert ici de cadre monétaire contraignant à respecter. Les objectifs opérationnels sont souvent établis par projection des données passées et des attentes du marché.
Cette approche repose fortement sur les résultats des exercices précédents, sans dépasser l’horizon de l’année budgétaire en cours. La coordination des chiffres budgétés entre services et sous-budgets est extrêmement consommatrice de ressources. Les mécanismes de rétroaction exigent un important investissement en temps, avec une utilité marginale limitée. La longue période nécessaire à l’élaboration du budget annuel peut mener à ce que les plans soient déjà obsolètes au moment de leur mise en œuvre. La fonction de contrôle permet de vérifier le respect du budget, mais les évolutions de contexte ne sont pas prises en compte dans le budget en vigueur. En effet, celui-ci est perçu comme une consigne impérative, et non comme un outil de pilotage souple.
Pour les entreprises évoluant dans un environnement relativement stable, la planification traditionnelle reste tout à fait praticable. La stabilité du cadre permet, même avec un niveau de détail réduit, d’éviter les inefficiences. Il demeure néanmoins essentiel de se concentrer sur les indicateurs de pilotage clés. Un mécanisme de prévision (forecast) jusqu’à la fin de l’exercice peut, dans le cadre d’une planification traditionnelle, faire office de système d’alerte précoce.
Better Budgeting
Le concept de Better Budgeting vise à résoudre certaines des limites inhérentes à la budgétisation traditionnelle. Le processus de planification demeure présent, mais des pistes d’optimisation sont identifiées afin d’accélérer la procédure et de limiter le niveau de détail aux domaines où cela est réellement pertinent. Ce modèle favorise ainsi une focalisation claire sur les contenus de planification.
Les mesures suivantes sont généralement proposées pour améliorer le processus budgétaire :
- réduction du niveau de détail, en se concentrant sur les éléments essentiels de la planification
- recours aux outils informatiques pour diminuer la charge de travail liée à la planification
- transition vers une planification glissante afin d’actualiser régulièrement les budgets
Le Better Budgeting ne constitue pas un nouveau paradigme en matière de planification du budget. Il ne remet pas en cause les principes fondamentaux du pilotage, mais optimise l’intégration des éléments existants dans le processus de planification. Ce concept propose un ensemble de leviers permettant d’améliorer la planification, chaque entreprise étant libre de définir les mesures les plus appropriées à sa propre situation.
La fonction de planification et de contrôle reste, dans cette approche, conforme à celle du modèle classique, fondée sur le cycle de gestion traditionnel.
L’apport majeur de cette méthode par rapport à la budgétisation traditionnelle est l’introduction de la planification glissante. Celle-ci vise à dépasser la logique annuelle et à combattre la vision à court terme. Cela étant, il convient de souligner qu’il est impératif de définir une fréquence de révision adéquate. Dans le cas contraire, les objectifs de réduction de la charge de planification ne pourront être atteints.
Beyond Budgeting
Le concept de Beyond Budgeting prétend apporter une réponse radicale aux défauts de la planification budgétaire traditionnelle. Il repose sur l’idée d’un abandon pur et simple du budget au sens classique. Ainsi, la budgétisation telle que pratiquée dans les modèles conventionnels est supprimée.
Ce modèle marque une rupture totale avec les instruments classiques du pilotage centralisé et directif («Command and control»). Contrairement à l’approche rigide des processus budgétaires traditionnels, le Beyond Budgeting repose uniquement sur un ensemble de principes fondamentaux, tels que:
- Objectifs relatifs
Les objectifs sont définis de manière relative, à l’aide d’indicateurs de comparaison externes (benchmarks). Ces références permettent de lutter contre l’«aveuglement organisationnel» et d’ancrer la planification dans la réalité. L’approche est donc tournée vers l’extérieur, et non centrée sur l’interne. - Rémunération relative
La rémunération n’est pas conditionnée à l’atteinte d’un objectif annuel fixe. L’objectif poursuivi par l’adoption de cibles relatives est de favoriser la réalisation des objectifs de moyen à long terme, en cohérence avec les intérêts de l’entreprise. - Planification continue
La planification traditionnelle est remplacée par une planification glissante. Cet outil permet à l’entreprise d’être constamment orientée vers l’avenir, en se détachant d’objectifs figés annuellement. Grâce à cette souplesse, l’entreprise est en mesure de s’adapter rapidement à l’évolution de son environnement. - Allocation flexible des ressources
Les ressources disponibles peuvent être réallouées à tout moment, selon les besoins internes. Elles ne sont plus strictement liées à un budget défini, comme dans la planification traditionnelle. - Coordination dynamique
Les activités sont coordonnées en fonction des besoins des clients et des exigences du marché. Cette focalisation sur une logique externe est un pilier fondamental du Beyond Budgeting. Il n’y a plus de planification rigide annuelle des volumes ou du chiffre d’affaires, comme c’est le cas dans le modèle traditionnel. - Autocontrôle
Le contrôle n’est plus exercé de manière hiérarchique. L’entreprise responsabilise ses collaborateurs afin qu’ils adoptent une vision d’ensemble de l’organisation. Ils sont incités à penser non seulement de manière opérationnelle, mais aussi stratégique.
La flexibilité attendue permet à l’entreprise d’obtenir des informations actualisées, particulièrement utiles en environnement dynamique. La planification glissante constitue un cadre d’orientation et non un objectif fixe. Seule une vision tournée vers l’avenir, accompagnée de la définition de mesures correctives si nécessaire, permet un pilotage agile vers les objectifs fixés.
Le Beyond Budgeting représente une nouvelle approche du management et s’apparente à un véritable changement de paradigme. Il nécessite par ailleurs une évolution culturelle, qui ne peut être mise en œuvre que progressivement. Ce modèle n’est toutefois pas adapté aux entreprises évoluant dans un environnement stable.
