Vision stratégique: Comment les entreprises parviennent à prendre une longueur d'avance
Aides de travail appropriées
EN BREF
Dans un environnement instable, l’amélioration continue du modèle existant ne suffit plus. Une vision stratégique permet d’anticiper les ruptures, d’identifier de nouveaux marchés et d’aligner l’organisation sur un futur possible plutôt que sur le passé.
À retenir :
→ Les marchés prévisibles appartiennent au passé
→ Les ruptures technologiques viennent souvent d’acteurs externes
→ Optimiser l’existant ne protège pas contre la disruption
→ Une vision stratégique réduit l’incertitude
→ L’anticipation devient un avantage concurrentiel
Pour l’avenir, nous pouvons tirer quelques enseignements des annales économiques. Ainsi, sur les mers du globe, le bateau à vapeur a autrefois remplacé le voilier. Pas un seul constructeur de voiliers n’a su maîtriser ce bond technologique. Bien au contraire : les acteurs historiques ont tenté de faire face à cette nouvelle force motrice en ajoutant davantage de voiles, au lieu d’aborder la question sous un angle totalement nouveau.
Et c’est le cas presque partout. L’ampoule n’a pas été inventée par un fabricant de bougies, le commerce en ligne pas par un commerçant traditionnel, PayPal pas par une banque, WhatsApp pas par un opérateur de télécommunications. Et les principaux concurrents de l’industrie horlogère et photographique sont depuis longtemps les téléphones portables.
Comment cela peut-il se produire ? Le fournisseur établi est un expert dans une technologie, disons les voiliers. Son entreprise emploie uniquement des experts en construction navale, mais pas un seul talent en matière de propulsion à vapeur. Si ce fournisseur est attaqué, il redouble d’efforts dans son cœur de métier, c’est-à-dire qu’il va améliorer encore davantage l’ancien système, car c’est justement ce qu’il sait faire.
La voie vers les pots de miel de l’avenir
Les nouveaux acteurs de l’économie ne se lancent même pas dans une course-poursuite. Ils n’essaient pas non plus de redynamiser les anciennes technologies. Ils les ignorent tout simplement. Les règles traditionnelles du secteur leur importent peu. Ce qui est habituel est radicalement remis en question. Sans se soucier de rien, ils créent des choses totalement différentes et nouvelles.
Il en résulte des innovations qui transforment le monde comme jamais auparavant. Forts de leur sens des niches, ils saisissent toutes les opportunités offertes par la numérisation croissante. Ils ont ainsi depuis longtemps créé un monde parallèle que l’ancienne économie ne commence qu’à entrevoir, si tant est qu’elle le fasse.
La révolution numérique balaye presque toutes les règles du jeu auxquelles nous sommes habitués. Des événements inattendus guettent à chaque coin de rue. Le caractère provisoire permanent est la nouvelle norme. « L’avenir exigera manifestement un niveau supérieur d’intelligence organisationnelle : la formation de réseaux horizontaux, transversaux et interdépartementaux, au sein desquels les individus et les équipes coopèrent dans une dynamique libre », explique le chercheur en systèmes Peter Kruse.
La première étape : créer une vision stratégique
Créer une vision stratégique ? Mais pour quel avenir au juste ? Personne ne connaît l’avenir. Nous pouvons toutefois tenter d’en lever l’incertitude en formulant des hypothèses pour une époque qui n’est pas encore là. Il s’agit tout d’abord de se projeter dans un horizon temporel à long terme. C’est ainsi que des futurologues et des chercheurs en prospective ont développé, à l’aide de méthodes scientifiques, des scénarios pour une multitude de technologies et de secteurs.
De tels scénarios ne sont pas des prévisions, mais une vision stratégique spéculative destinée à susciter la réflexion. En s’y intéressant, on sort de la bulle de filtrage de sa propre perception et on reste constamment au fait des thèmes d’actualité. Les réunions stratégiques annuelles et les planifications annuelles ne suffisent plus depuis longtemps. Des mises à jour trimestrielles constituent le minimum pour que la nouveauté puisse rapidement s’imposer dans l’ensemble de l’entreprise.
Les analyses de tendances, les recherches en ligne, les enseignements tirés d’autres secteurs à la pointe, les entretiens avec des experts en prospective et ceux qui lancent de nouvelles technologies constituent la base de la prospective. Ceux que vous ne devez pas interroger : vos clients. Ceux-ci peuvent certes dire ce qui leur manque aujourd’hui, mais pas ce qu’ils voudront dans cinq ou dix ans.
Trois scénarios s’appliquent à tous les secteurs
La recherche systématique de futurs domaines de croissance ne peut pas commencer assez tôt. À cet effet, je recommande d’élaborer trois scénarios :
- un scénario « le meilleur des mondes »,
- un scénario « très probable »,
- un scénario « pire cauchemar ».
Pour ne pas succomber au risque de projeter l’avenir de manière linéaire à partir du passé et du présent, on a recours à la rétropolation, également appelée « backcasting ». À partir de l’avenir décrit pour l’année cible, on déduit, par étapes temporelles définies, ce qui doit être fait à chaque étape jusqu’à un moment donné pour que l’avenir souhaité puisse devenir réalité.
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