OKR: Une méthode agile de gestion de la performance
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Thomas Rautenstrauch est professeur pour la formation en économie d’entreprise et plus particulièrement en accounting et controlling. Il est d’ailleurs directeur du Center for Accounting & Controlling de la Haute école d’économie de Zürich. De plus, il enseigne, en qualité de professeur invité, le management accounting en Executive MBA au sein de l’Institute for Management in Technology (iimt) de l’Université de Fribourg. Thomas Rautenstrauch est l’auteur de plusieurs ouvrages spécialisés et de nombreux articles pour des revues et pour la presse économique.
EN BREF:
La méthode OKR («Objectives and Key Results») est un cadre de gestion agile permettant d’aligner les objectifs stratégiques d’une entreprise avec des résultats mesurables. Elle repose sur des cycles courts (souvent trimestriels) et favorise la transparence, l’engagement des collaborateurs et la focalisation sur les priorités essentielles. Contrairement aux systèmes classiques, elle dissocie la performance des mécanismes de rémunération.
À retenir:
→ Les OKR traduisent la stratégie en objectifs concrets et mesurables.
→ Les cycles sont généralement trimestriels.
→ Chaque objectif comporte 3 à 5 résultats clés quantifiables.
→ 60 % des OKR proviennent idéalement des équipes (approche ascendante).
→ La méthode privilégie l’apprentissage et l’alignement plutôt que la sanction.
Introduction
L'Américain John Doerr a notamment popularisé, grâce à son best-seller économique publié en 2018 et intitulé «Measure What Matters», une nouvelle méthode de gestion qui était déjà associée aux succès commerciaux d'Intel, de Google, de Twitter et d'autres groupes technologiques: les OKR («Objectives and Key Results» - Doerr, 2018). L'engouement qui entoure le concept OKR depuis quelques années met en avant un nouveau concept de gestion qui séduit avant tout par sa simplicité et qui peut être appliqué quelle que soit la taille de l'entreprise ou le secteur d'activité.
Cette approche jouit désormais d'une notoriété croissante en Europe également, où l'on peut non seulement lire les premiers témoignages de réussite, mais où des projets concrets et des mises en œuvre menés par des consultants viennent la concrétiser et la considèrent comme une nouvelle tendance en matière de gestion. L'un des exemples les plus marquants reste à ce jour l'entreprise Google, où les OKR ont été introduits en 1999 et développés et constituent, depuis, le concept de gestion central de l'entreprise.
Présentation de la méthode OKR
Selon John Doerr, les OKR constituent une méthode de gestion permettant de s'assurer que les performances de l'entreprise sont axées sur les priorités fondamentales de l'organisation (Doerr, 2018, p. 7). Les «Objectives» (objectifs) désignent ici le but devant être atteint. Les objectifs se caractérisent par le fait qu'ils sont pertinents, concrets, orientés vers l'action et, idéalement, motivants. Par opposition, les «Key Results» sont les résultats clés permettant de mesurer et de contrôler si et comment les objectifs sont atteints. Des objectifs efficaces sont donc mesurables et vérifiables, mais aussi spécifiques, limités dans le temps, ambitieux et réalistes.
Le lien entre les objectifs et les résultats clés est décrit de telle sorte que les objectifs peuvent s'inscrire dans le long terme et être reportés d'une année sur l'autre, tandis que les résultats clés traduisent l'avancement des travaux. La période de suivi habituelle d'un OKR peut varier, mais la planification et la mesure s'effectuent, dans le cadre de ce développement stratégique, sur une base trimestrielle pour les objectifs à court terme et sur une base annuelle pour les objectifs à long terme. S'il s'avère ultérieurement que les objectifs à court terme ne peuvent être atteints qu'à long terme, ceux-ci sont attribués à l'OKR trimestriel concerné à partir de l'OKR annuel et ce qui suit s'applique: les OKR annuels sont dérivés de la vision/mission de l'entreprise et les OKR trimestriels des OKR annuels.
La planification et la coordination peuvent s'effectuer aussi bien selon une approche descendante qu'ascendante. Le concept global reste ainsi relativement simple:
- Les OKR sont définis soit au niveau de l'organisation, d'un service ou d'une équipe, soit pour un individu.
- Il convient de fixer au maximum cinq objectifs par trimestre. Ces objectifs sont généralement abstraits et qualitatifs. De plus, les objectifs doivent s’inscrire dans la stratégie, la mission de l’organisation et être ambitieux.
Pour chaque objectif, il ne faut pas définir plus de trois à cinq résultats clés (si possible quantifiables). Ceux-ci concrétisent les objectifs et les rendent mesurables. Les résultats clés doivent en principe être SMART: spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents («relevant»), traçables.
La formulation des objectifs s'articule déjà autour de la question centrale: «Que voulons-nous atteindre?» ou «Que veux-je atteindre?». Pour mesurer les résultats clés, on se pose ensuite la question suivante: «Quand aurons-nous atteint nos objectifs?»
Recommandations de produits
L'un des avantages de l'élaboration descendante («top-down») des OKR réside dans le fait que les objectifs et les résultats clés des sous-unités peuvent être alignés sans contradiction avec les objectifs de l'organisation dans son ensemble. L'exemple de Google montre clairement que les OKR constituent un concept de gestion adapté aussi bien aux start-ups qu'aux grands groupes, quelle que soit la taille de l'entreprise (Engelhard/Müller, 2017, p. 31).
L'une des caractéristiques essentielles de la méthode OKR réside toutefois dans la participation, puisque 60% au moins des objectifs et des résultats clés sont proposés par les collaborateurs, selon une approche ascendante, tandis que 40% seulement sont fixés de manière descendante. Tous les collaborateurs doivent ainsi contribuer activement à la définition de leurs OKR puis les coordonner avec leurs supérieurs hiérarchiques respectifs. Cela ne peut être mis en œuvre de manière efficace que si le résultat des OKR est transparent pour tous et – comme dans l'exemple de Google – accessible à tous les collaborateurs via l'intranet de l'entreprise. Néanmoins, un collaborateur ne devrait pas travailler sur plus de cinq objectifs par trimestre, chacun ne comportant pas plus de quatre résultats clés, sans quoi le collaborateur en question risque d'être surchargé, certains objectifs passant alors au second plan.
En ce qui concerne la mesure de la performance, il est souvent souligné que la méthode OKR vise à sortir délibérément de sa zone de confort et à abandonner une mentalité trop axée sur la sécurité. En ce qui concerne la réalisation des objectifs visés, le concept OKR ne vise pas une couverture à 100%: selon la pratique de Google, une couverture des objectifs de 60 à 70% est déjà considérée comme un bon résultat, tandis qu’un taux de 40% est jugé insuffisant. Un reporting mensuel, voire hebdomadaire, permet un suivi adéquat des objectifs de l'entreprise.
Comparaison entre les OKR et la gestion par objectifs («MbO»)
La méthode OKR rappelle inévitablement la gestion par objectifs («Management by Objectives – MbO»), connue depuis longtemps et qui s’est imposée dans de nombreuses entreprises, notamment dans les pays germanophones.
Contrairement au MbO, qui s’effectue principalement sur une base annuelle, l’OKR met l’accent sur une période trimestrielle. De plus, comme le montre l’exemple de Google, l’OKR ne sert pas à évaluer les performances des collaborateurs ni à servir de référence pour la rémunération variable (bonus) ou les promotions.
Comparaison entre les OKR et le tableau de bord prospectif («Balanced Scorecard»)
Tout comme le concept OKR, l'approche «Balanced Scorecard» (BSC) développée par Kaplan et Norton propose un cadre de gestion de la performance; toutefois, contrairement à l'OKR, cette dernière est considérée comme une approche holistique. Cela s'explique d'une part par le fait que, dans le cadre de la BSC, les objectifs et les résultats sont structurés selon les dimensions suivantes: finances, clients, processus et potentiels; d'autre part, parce que la mise en œuvre du concept BSC s'appuie sur la vision et la stratégie et s'étend, via des indicateurs, jusqu'au niveau des mesures concrètes.
Bien que le concept OKR soit clairement axé sur le processus de définition des objectifs, qu'il comprenne des objectifs prévisionnels et un suivi de la planification, le BSC semble plus complet en comparaison; en effet, bien que les OKR soient orientés vers la définition des objectifs, la concertation sur les objectifs et la mesure de la performance, ils ne tiennent pas compte des aspects liés à l'évaluation et à la rémunération de la performance (Engelhard/Möller, 2017, p. 36).
Exemples dans le domaine de la finance
Selon Schneider (2018), les deux exemples suivants, qui illustrent des objectifs financiers somme toute assez représentatifs, permettent de mieux comprendre la définition pratique des OKR:
| Exemple 1: Qualité de la planification | |
|---|---|
| Objective | Existence d'une prévision de chiffre d'affaires fiable pour les quatre prochains trimestres |
| Key Result 1 | Mise en place d'une réunion hebdomadaire de prévisions avec tous les chefs de projet |
| Key Result 2 | Création d'un outil de suivi Excel pour tous les projets lancés ou achevés au cours du trimestre |
| Key Result 3 | Organisation d'un stage intensif de deux jours dans le cadre d'une formation continue visant à améliorer les prévisions, avec tous les chefs de projet |
| Exemple 2: Tarification | |
|---|---|
| Objective | Mise en place d'une stratégie de tarification solide pour tous les nouveaux produits des deux prochains trimestres |
| Key Result 1 | Réalisation d'un aperçu des stratégies de tarification des cinq principaux concurrents directs |
| Key Result 2 | Réalisation d'un aperçu graphique de l'ensemble du rapport sur les indicateurs clés de performance (KPI) |
| Key Result 3 | Aperçu détaillé des stratégies de tarification des trois dernières années pour les cinq produits les plus vendus de l'entreprise |
Checklist pratique d’implémentation OKR
Avant de mettre en place les OKR dans votre entreprise, vérifiez les points suivants :
→ La vision et la stratégie de l’entreprise sont clairement formulées.
→ Les objectifs trimestriels sont limités à 3–5 par entité.
→ Chaque objectif comprend 3 à 5 résultats clés mesurables.
→ Les résultats clés sont formulés de manière spécifique et quantifiable.
→ Les OKR annuels et trimestriels sont explicitement alignés.
→ Les équipes participent activement à la définition des objectifs.
→ Les OKR sont transparents et accessibles à tous.
→ Un rythme de suivi (hebdomadaire ou mensuel) est défini.
→ Les OKR ne sont pas directement liés aux bonus ou à l’évaluation salariale.
→ Un responsable du processus OKR est désigné (facilitateur interne).
En résumé
La méthode OKR constitue une approche à la fois innovante et simple pour définir des objectifs, les harmoniser entre les différentes entités de l'organisation, puis mesurer les résultats obtenus. Elle met clairement l'accent sur un processus structuré de définition et de fixation d'objectifs, mais dans une perspective trimestrielle pour les objectifs à court terme et annuelle pour les objectifs à long terme. Ces deux types d'objectifs doivent s'aligner sur la mission et la stratégie de l'entreprise.
La méthode OKR est considérée comme une approche relativement simple à comprendre, propre à motiver les collaborateurs d'une entreprise à poursuivre de manière cohérente les objectifs de l'entreprise en fixant des objectifs et des résultats clés mesurables. Contrairement à des concepts tels que le MbO ou le BSC, l'une des caractéristiques de l'OKR est que la réalisation ou la non-réalisation des objectifs n'est pas sanctionnée et qu'elle n'entretient généralement pas de lien direct avec un quelconque système de rémunération ou d'incitation.
FAQ sur la méthode OKR
Quelle est la différence principale entre OKR et MbO ?
Le MbO fonctionne principalement sur un cycle annuel et est souvent lié à l’évaluation individuelle. Les OKR privilégient des cycles courts, la transparence et ne sont généralement pas liés à la rémunération.
Les OKR conviennent-ils aux PME ?
Oui. La méthode est particulièrement adaptée aux PME, car elle est simple, flexible et favorise l’alignement stratégique sans lourdeur administrative.
Faut-il atteindre 100 % des objectifs ?
Non. Une atteinte de 60 à 70 % est souvent considérée comme satisfaisante, car les objectifs doivent rester ambitieux.
Combien d’objectifs un collaborateur devrait-il avoir ?
En règle générale, pas plus de cinq objectifs par trimestre, chacun avec un nombre limité de résultats clés.
Littérature
Doerr, J. (2018): Measure what matters – OKR the simple idea that drives 10x Growth, London (Penguin Books)
Engelhardt, P./Möller, K. (2017): OKRs – Objectives and Key Results – Kritische Analyse eines neuen Managementtrends, in: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 29. Jg., Hf. 2, S. 30–37
Pour aller plus loin :
Processus d’innovation: Indicateurs pour mesurer le succès (W+)
