20/06/2014

Rémunération variable: Objectifs

Les systèmes de rémunération variable ont le vent en poupe. Il n’y a pas une entreprise dans laquelle les salaires des collaborateurs n’ont pas été flexibilisés et axés encore plus fortement sur la performance. Il est toutefois recommandé de réfléchir précisément aux objectifs et donc à la construction du plan de compensation.

De: Georges Reymond, Thomas Wachter   Imprimer Partager   Commenter  

Maître Georges Reymond, Avocat

Né à Lausanne en 1957, il obtient sa licence en Droit à l'Université de Lausanne, section doctorat en 1979 et son brevet d'avocat en 1992. Durant sa carrière professionnelle, Me Georges Reymond a notamment été juriste auprès du Département fédéral de justice et police, greffier-juriste auprès du Tribunal du district de Lausanne et auprès de la Cour civile du Tribunal cantonal vaudois ainsi que secrétaire de plusieurs Tribunaux arbitraux. Actuellement, il est président de plusieurs associations à but social et culturel et son Etude se trouve à l'avenue de la Gare 18 à Lausanne.

Thomas Wachter

Thomas Wachter a été responsable durant plusieurs années du domaine Recherche et développement auprès des ascenseurs Schindler SA ; il travaille depuis 1992 au service du personnel du canton de Lucerne. Il y est actuellement responsable des instruments RH et du système de salaire, en qualité de membre de la direction. En outre, il contribue depuis de nombreuses années aux éditions de WEKA Business Media SA en tant qu’éditeur et expert pour différents thèmes relatifs au domaine du personnel.

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Rémunération variable

Rémunération variable

En bref

Les salaires variables constituent une partie intégrante d’une gestion moderne d’entreprise orientée vers la valeur. Lors de leur détermination, on déterminera les objectifs qui doivent être poursuivis avec le plan, quels sont les collaborateurs qui ont une influence prépondérante sur les objectifs fixés ainsi que le programme qui entre en ligne de compte.

Les primes à la performance et à la réussite sont la plupart du temps versées en tant que primes de fin d’année en fonction des résultats. En marge, des primes spontanées ainsi que des modèles de participation aux bénéfices sont également très répandus.

Astuce de la pratique
Faites dépendre les primes ou les bonifications d’objectifs clairs: que ce soient les droits de retrait ou les critères de calcul, il faut une situation transparente. La raison en est simple: vous voulez soutenir ainsi l’atteinte d’objectifs sectoriels ou commerciaux. Cela ne sera possible que si cette interrelation est suffisamment claire pour les collaborateurs.

Possibilités de rémunérations variables

Dans de nombreuses entreprises, une part importante de la rétribution annuelle est versée en tant que rémunération variable sous la forme de bonus ou de primes.

Exemple de modèle:

NiveauRétribution variable
CEO50% du salaire annuel
Direction du groupe40% du salaire annuel
Cadre supérieur30% du salaire annuel
Cadre moyen20% du salaire annuel
Cadre inférieur10% du salaire annuel
Collaborateurs5% du salaire annuel

Les systèmes de rétribution variable constituent un instrument de pilotage qui permet à la direction de l’entreprise d’adapter la somme des salaires à la marche des affaires, d’orienter encore plus fortement les collaborateurs vers leurs objectifs stratégiques, d’attirer des collaborateurs engagés et de les retenir à long terme ainsi que de récompenser des prestations exceptionnelles sur le plan individuel ou par équipe.

Il existe, dans ce contexte, plusieurs possibilités de définir des éléments variables de salaire:

Chiffre d’affaires ou objectifs de rendement

Souvent - notamment pour les collaborateurs relevant de la direction - la rétribution variable est liée à l’atteinte d’objectifs de chiffres d’affaires ou de résultats.

Les échelles de mesure sont alors le chiffre d’affaires du domaine, le rendement du département (recettes moins les frais), l’EBIT (earnings before interest and tax: bénéfice avant intérêts et impôts), etc., souvent en comparaison avec le budget ou avec le résultat de l’année antérieure.

Exemple de la pratique
Un responsable de la production perçoit une prime en fonction du volume de la production, moins les frais de production.

Objectifs personnels individuels

De manière complémentaire ou exclusive, des objectifs convenus sous forme individuelle viennent s’y rajouter en tant qu’échelle de mesure, tels que les projets ou les tâches clôturés avec succès.

Exemples de la pratique
Une collaboratrice assume la gestion de projet lors du lancement d’un nouveau programme informatique. Lors de la clôture réussie du projet, une prime lui est versée.
Un collaborateur reçoit la mission de vérifier régulièrement la capacité de paiement des clients et de réduire les délais de paiement des débiteurs de 3 jours dans un délai d’une année. En cas de réussite, il reçoit le bonus promis.

Primes systématiques

Sont par ailleurs largement répandues les primes systématiques suivantes:

  • Primes de quantité: une prime est calculée par pièces, par poids, par mètres
  • Primes de qualité: la qualité est récompensée resp. mesurée sur la base de la production des rebuts
  • Primes d’épargne: l’utilisation économe des moyens de production sera récompensée sur la base des matériaux utilisés
  • Primes d’utilité: la minimisation des temps d’arrêt de la production sera récompensée

Exemples de la pratique
Les chauffeurs de poids lourds d’une entreprise reçoivent une prime de soin lorsqu’ils entretiennent correctement leur véhicule et qu’ils réduisent ainsi les frais de réparation au-dessous d’une limite déterminée.
Une collaboratrice de la production perçoit une prime de qualité lorsque 98% des composants électromécaniques fabriqués passent avec succès le contrôle qualité.

Primes spontanées

En dehors des primes relatives à des événements mentionnées ci-dessus, on trouve des primes versées largement de manière spontanée, par exemple sous la forme de reconnaissances spécifiques ou de primes pour des propositions d’amélioration.

Exemples de la pratique
Les collaborateurs de la production reçoivent une récompense pour un engagement particulier lors d’une urgence de la production.

De telles primes spécifiques servent à compenser des prestations personnelles ou un engagement extraordinaire de manière spontanée et non bureaucratique.

Elles se situent dans la marge de décision du cadre dirigeant immédiatement supérieur.

Cela permet de couvrir des prestations qui ne sont pas intégrées dans le processus de fixation des objectifs et donc qui ne sont pas prises en compte en tant qu’éléments de performance de la rétribution.

Astuce de la pratique
Des directives claires et un traitement restrictif de cet instrument ponctuel de motivation de reconnaissance spontanée de la performance sont importants.

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