Rémunération variable: Objectifs
Urs Klingler
Urs Klingler a fondé la société klingler consultants ag en 2010 et la dirige aujourd'hui en tant que Managing Partner. Après ses études à l'Université de Berne, il a occupé diverses fonctions stratégiques et opérationnelles dans le domaine du personnel et a récemment dirigé une société de conseil en tant que CEO. Depuis 2001, il a donné des conférences sur des sujets tels que la rémunération totale, le contrôle du personnel et les instruments de capital humain dans diverses universités, collèges et autres institutions. Urs Klingler est l'auteur de diverses publications et de nombreux articles professionnels.
Principes de la rémunération variable
Le terme de rémunération variable désigne les éléments de salaire payés en fonction de la performance fournie. Différentes dénominations ont été adoptées selon la fonction et l’horizon temporel concernés:
- Pour les fonctions de support et les collaborateurs du back-office, on parle généralement de prime de performance ou de participation aux bénéfices.
- Pour les spécialistes et les cadres, on parle plutôt de rémunération individuelle basée sur les performances, de commissions ou de primes.
- Le terme de «bonus» s’est imposé pour la majorité des rémunérations variables liées aux performances et versées chaque année.
- Le terme de «gratification» est de nos jours assimilé à une rémunération variable uniquement chez les juristes. En règle générale, la gratification est due et est versée sous forme de 13e mois.
- Pour les parts variables à long terme, on utilise surtout le terme d’instruments de participation ou de fond de bonus.
La principale raison invoquée pour justifier les systèmes de rémunération et d’incitation basés sur la performance est qu’ils créent une motivation et une recherche de performance. Selon plusieurs études, les objectifs de l’introduction de tels systèmes sont plus variés. Outre la motivation, l’introduction de composantes salariales variables vise presque toujours à augmenter la productivité et à accroître l’identification du salarié avec les objectifs que s’est fixés son entreprise.Concernant les rémunérations variables, on peut distinguer les «Short Term Incentives» (STI), orientées vers le court terme, et les «Long Term Incentives » (LTI), orientées vers le long terme. Ces deux formes de rémunération variable vous seront présentées ci-après. Il existe d’autres concepts de rémunération, principalement destinées aux vendeurs et aux fonctions de vente, qui ne seront toutefois pas abordés ici.
Short Term Incentives (STI – Incitations à court terme)
Les bonus et les tantièmes font partie des composantes variables à court terme de la rémunération. Les tantièmes sont très rares dans la pratique. Ces composantes de la rémunération dépendent rétrospectivement de l’évolution de l’entreprise au cours d’un exercice écoulé. La base de calcul de ces STI est donc d’un an au maximum. Les versements intermédiaires en cours d’année sont plutôt inhabituels, mais seraient possibles, par exemple sous forme de versements semestriels. Pour obtenir le versement d’un STI, les conditions de performance convenues doivent être remplies. Alors qu’auparavant, les plans avaient un caractère discrétionnaire ou patronal prononcé – surtout pour des raisons juridiques –, on voit de plus en plus s’imposer des systèmes de bonus dont les participants connaissent et comprennent la mécanique et les conditions du plan mis en place. Les participants au plan veulent comprendre les conditions de performance et pouvoir les comprendre d’eux-mêmes. Cela a pour effet de renforcer l’effet incitatif escompté.
Lorsqu’une prime est versée sans être liée à un accord sur les objectifs, on parle de participation aux bénéfices. Dans le passé, le paiement d’un bonus était souvent basé sur les paiements effectués au cours des dernières années. Aujourd’hui encore, de nombreuses entreprises n’établissent pas de lien avec les objectifs personnels. La fixation du montant n’est donc pas compréhensible pour les bénéficiaires du plan. Un autre problème réside dans le fait que, pour diverses raisons, les formes d’augmentation du bonus ne sont connues que de peu de personnes. L’une des principales raisons réside dans le fait que le conseil d’administration veut, en fin de compte, avoir le dernier en la matière et modeler le contexte à sa guise.
De nombreux systèmes actuels présente encore un certain déséquilibre en termes de performance individuelle, d’équipe, d’organisation et d’entreprise. Il y aurait pourtant d’innombrables possibilités de combinaison. Outre les paramètres de performance qui doivent être fixés, de nombreuses entreprises fixent aujourd’hui des valeurs cibles en matière de bonus. Cela se fait généralement par niveau ou par échelon, ce qui entraîne de nettes distorsions et bon nombre d’incitations négatives en matière de rémunération variable. Outre les valeurs cibles mentionnées, des valeurs minimales et maximales sont de plus en plus souvent fixées. On parle alors de seuils, de valeurs cibles et de plafonds. Les systèmes non plafonnés ne sont, actuellement, pas recommandés pour plusieurs raisons bien définies: d’une part, les conditions-cadres réglementaires de nombreux secteurs et pays ne le permettent plus; d’autre part, des montants très élevés n’entraînent pas automatiquement une plus grande motivation. De plus, les entreprises recherchent une plus grande transparence en matière coûts, ce qui n’est possible que si les mécanismes sont calculables et non pas amphigouriques.
En ce qui concerne la performance de l’entreprise, les incitations à court terme se réfèrent principalement à des indicateurs courants tels que le bénéfice annuel, l’EBIT («Earnings before Interest and Taxes») ou des indicateurs de rendement comme le ROI (Return on Investment) et le ROE (Return on Equity). Différentes mesures qualitatives telles que la mise en oeuvre de la stratégie ou la réputation sont également de plus en plus prises en compte.
Problèmes posés par les STI
Les plans de rémunération à court terme sont de plus en plus critiqués. L’une des principales critiques porte sur la référence au passé des valeurs comptables. Les influences des décisions d’avenir ne sont souvent pas prises en compte, ce qui peut conduire à des décisions d’investissement qui, bien qu’elles soient couronnées de succès à court terme, n’apportent pas d’augmentation durable de la valeur. Par exemple, les investissements dans la recherche et le développement ne génèrent une valeur nette positive du capital que très ultérieurement, en règle générale. Les managers dans ce secteur ne peuvent donc pas augmenter leur rémunération à court terme.
Un deuxième problème de la rémunération STI est qu’elle est susceptible d’inciter à la manipulation de certains chiffres clés. Malgré les nombreuses prescriptions relatives à l’établissement des comptes annuels, il existe suffisamment de marges de manoeuvre en pareil domaine, par exemple lors de la constitution de provisions ou de l’évaluation des actifs, surtout immatériels. Diverses études ont montré qu’aux Etats-Unis, les managers se sentaient souvent incités à procéder à de telles manipulations afin d’augmenter leur rémunération à court terme.
Recommandations de séminaires
Un autre problème de la rémunération à court terme survient lorsque le plafond des bonus est atteint avant la fin de l’exercice. Dans ce cas, les participants au plan peuvent à dessein réduire leur performance afin d’emporter d’autres excédents pour la période d’évaluation suivante. Le même effet se produit lorsque l’on ne satisfait pas à l’exigence minimale en matière de rémunération STI au cours d’une période que l’on sait hors de portée. Les managers ne sont alors plus motivés à fournir une performance élevée puisque l’objectif est inatteignable.
Cela montre que les valeurs comptables doivent être prises en considération comme base de calcul pour les rémunérations variables à court terme. D’un côté, les plans de rémunération à court terme augmentent certes les efforts, mais d’un autre, ils présentent toujours le risque que l’on enfreigne le principe de durabilité.
Malgré tous ces problèmes, les systèmes de rémunération à court terme sont utilisés dans presque toutes les entreprises. Cela nous amène à nous demander ce qui plaide en faveur de ce mode de rémunération. En principe, toute mesure de performance gratuite devrait servir de base à l’évaluation des performances du conseil d’administration. Du point de vue des actionnaires, l’utilisation parallèle de plans de rémunération à court terme est donc certainement avantageuse. En raison de la base de calcul annuelle, il existe par conséquent un lien direct entre la rémunération et la performance. Par rapport aux éléments de rémunération à long terme, la motivation à court terme est plus forte et plus immédiatement stimulante. En combinaison avec d’autres éléments de rémunération à long terme, la rémunération STI constitue donc une variante avantageuse et peut contribuer à résoudre les problème principal-agent.
Long Term Incentives (LTI)
Pour réduire les problèmes liés à la rémunération STI, les entreprises recourent en outre à des composantes de rémunération variables à long terme, appelées Long Term Incentives (LTI). Les LTI constituent le terme générique pour toutes les composantes de rémunération orientée vers le succès durable de l’entreprise et motivant les managers à adopter un comportement ayant des répercussions positives à long terme sur la valeur de l’entreprise.
Ces éléments de rémunération à long terme permettent d’évaluer les performances sur une période de plusieurs années et de les rémunérer en conséquence. Une période de trois à six ans est souvent choisie. Contrairement aux STI orientées vers le passé, la planification des LTI est prospective, c’est-à-dire orientée vers l’avenir.
Il existe différentes formes de LTI, parmi lesquelles on peut distinguer les éléments de rémunération basés sur des actions et ceux basés sur des indicateurs. Alors que les options sur actions, les Stock Appreciation Rights (SAR), les Restricted Stocks, les Phantom Stocks et les Equity Units sont basés sur l’évolution du cours de l’action, les Performance Shares et les Performance Cash sont tributaires – comme les Short Term Incentives (STI) – des chiffres clés du système comptable interne. Les composantes basées sur des actions sont en outre divisées en composantes réelles (options sur actions, Restricted Stocks, Equity Units) et en composantes virtuelles (Stock Appreciation Rights [SAR], Phantom Stocks). Outre les LTI déjà mentionnées, de nombreuses entreprises ont également intégré des modèles dits «de report» («deferall») dans leur plan de rémunération. Ces derniers prévoient un paiement différé de certaines parties de la rémunération variable, par exemple au cours des exercices suivants.
Le Tableau 1 vous donne un aperçu de ces différentes formes de participation.
Se concentrer durablement et à long terme sur un objectif grâce aux Long Term Incentives
Pour créer un effet incitatif à long terme qui rend peu attrayante l’influence à court terme de l’indicateur de performance non lié à cette dernière, il convient d’utiliser des incitations à long terme (LTI). Des incitations à long terme cohérentes ne peuvent être créées qu’avec une approche dans laquelle une partie de la rémunération variable est versée de manière différée. L’incitation à long terme suit la logique du «Pay for Performance» afin de garantir une cohérence optimale avec le système de rémunération. Pendant la période de blocage, la valeur des bonus retenus doit être liée à l’indicateur de performance. Le même indicateur de performance peut être utilisé pour les incitations à court et à long terme.
Le versement des LTI (voir Illustration 1) suit les principes suivants:
- Chaque année, une part égale des LTI initialement attribuées est versée.
- La valeur de ces LTI l’année du versement dépend uniquement de l’indicateur de performance de l’année concernée.
- La réalisation effective des objectifs audessus de l’objectif augmente la valeur des LTI, en dessous de l’objectif, la valeur est diminuée (clause de reprise ou «claw-back»).
Une systématique «LTI» cohérente peut également être appliquée aux «Attributions» et au «Pourcentage de transfert» (voir Tableau 2).
