07/12/2015

Médiateur: Comment résoudre des conflits sans perdants

Lorsque des conflits se produisent, les organisations ont recours à différentes stratégies pour y remédier. Outre les approches classiques, qui n’ont pas fait leurs preuves, par exemple le fait d’ignorer l’autre acteur du conflit, jusqu’à l’escalade, des décisions prises par la direction ou les tribunaux de travail, toujours plus d’entreprises recourent aujourd’hui à l’aide professionnelle externe, par exemple à un médiateur ou aussi moyennant des entraînements individuels ou d’équipes.

De: Andreas Erdmüller   Imprimer Partager   Commenter  

Dr. Andreas Erdmüller

Le Dr Andreas Edmüller est conseiller indépendant depuis 20 ans pour Projekt Philosophie, une entreprise de deux personnes active à l’international. Ses activités se concentrent sur le soutien aux équipes, la gestion des conflits et le coaching personnel – très souvent dans une cadre international (France, USA). Son partenaire en affaires, le Dr Thomas Wilhelm, est expert pour les cultures d’entreprise asiatiques (Japon, Chine). Tous deux sont des rédacteurs spécialisés à succès, très demandés dans les domaines de l’argumentation, du savoir convaincre, de la présentation et de la manipulation.

 

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Médiateur

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Quand faut-il recourir à un médiateur?

Contrairement au coaching en tant que moyen du développement personnel, la médiation est en premier lieu un instrument de l’intervention de crise. Toutefois, les deux instruments utilisent en partie les mêmes outils de communication, par exemple la normalisation ou la reformulation positive. En règle générale, par le recours à des conseillers externes, les deux engendrent toutefois des coûts considérables sous forme de taux horaires ou journaliers. Pour cette raison, les entreprises n’ont, en règle générale, recours à un médiateur qu’en cas de conflits d’une intensité et importance élevées. Une autre possibilité consiste à charger des collaborateurs de l’entreprise, notamment des cadres supérieurs, de mener la procédure de médiation. Si des cadres supérieurs sont prêts à assumer la fonction de médiateur interne, ils doivent pourtant remplir des conditions de base: ils doivent avoir suivi une formation de médiateur et faire preuve de beaucoup d’empathie et de bonnes capacités de communication.

Conditions de la médiation interne

L’une des conditions sur lesquelles se base la médiation interne est l’attitude objective et impartiale du cadre supérieur chargé de mener la médiation. Ce dernier ne peut donc pas faire partie du conflit. En plus, ce qui est déterminant, c’est de savoir si les acteurs du conflit acceptent le cadre supérieur chargé de mener la médiation en tant que personne objective et impartiale. Si tel n’est pas le cas, il est indiqué de charger une tierce personne neutre de l’entreprise ou un médiateur externe de mener la médiation.

En fin de compte, l’impartialité et la neutralité du cadre supérieur prenant le rôle de médiateur se définit par le comportement de celui-ci et par la procédure (cf. Trossen, «Handbuch der Mediation»). Trossen décrit la «médiation intégrée» en tant que «procédure qui inclut la médiation avec ses techniques, structures, principes et attitudes comme une procédure hybride dans des processus de litige afin de permettre le règlement consensuel des différends». Lorsqu’un cadre supérieur accepte le rôle de médiateur, il est indispensable de communiquer ce rôle de manière transparente. Le cadre supérieur en tant que médiateur encouragera les acteurs du conflit à résoudre leurs différends sous leur propre responsabilité en évitant d’analyser, dans sa fonction de médiateur, leurs arguments concrets, d’exprimer son point de vue ou de prendre une décision. Il fera comprendra aux acteurs du conflit qu’il croit à la capacité des acteurs de résoudre le conflit et se limitera donc à les écouter et à essayer d’augmenter la compréhension mutuelle en reflétant ce qu’il a appris.

En outre, le caractère volontaire de la participation est également une condition essentielle. Dans la plupart des situations conflictuelles, un cadre (supérieur) dispose certes de l’autorité lui permettant d’amener les acteurs du conflit à discuter avec lui en tant que médiateur. Si les parties au conflit reconnaissent les avantages de la procédure de médiation, ils sont souvent prêts à collaborer avec l’autre acteur du conflit afin de s’arranger à l’amiable. Reste à savoir comment le cadre supérieur réussit à organiser la rencontre des acteurs du conflit dans une sorte de «cadre protégé» permettant aux personnes impliquées de s’exprimer librement sans devoir s’attendre à ce que leurs propres déclarations soient ultérieurement susceptibles d’être retenues comme preuve contre eux par l’autre partie ou même le supérieur hiérarchique. Il est certes moins facile pour un supérieur hiérarchique que pour un médiateur externe ou un médiateur interne sans fonction dirigeante de garantir la confidentialité et d’amener les acteurs du conflit à y faire confiance. En revanche, en cas de doute, on fera confiance au cadre dirigeant qui a déjà prouvé son authenticité à l’aide de son style de direction s’il promet que les informations et sentiments révélés dans le cadre d’un essai en faveur d’un arrangement à l’amiable ne seront en aucun cas retenus comme preuve contre la partie concernée ni divulguée à des tiers. Quant à la confidentialité du contenu de l’entretien, il est conseillé de la fixer par écrit dans le cadre de la médiation.

Un grand avantage de la médiation interne par rapport à la médiation externe est que, grâce à la présence des «médiateurs extra-professionnels» dans l’entreprise, les collaborateurs concernés savent qu’ils profitent d’une offre de soutien en cas de conflit. Par conséquent, les conflits peuvent souvent être «traités» à un stade précoce avec le soutien d’une personne compétente. Les cadres dirigeants et d’autres collaborateurs ayant suivi une formation de médiateur peuvent en outre influencer la culture du débat à la place de travail en parlant ouvertement sur les conflits et les intérêts des personnes concernées avant qu’il ne soit trop tard au lieu d’échanger sans fin les points de vue divergents et de pratiquer ainsi la «médiation intégrée».

Avantages de la «médiation intégrée»

En principe, une procédure de médiation formelle avec une convention de médiation écrite, souvent avec plusieurs séances de médiation et, dans le meilleur des cas, une convention écrite des parties au conflit n’est utilisée qu’en cas de conflits qui ont déjà considérablement porté atteinte à l’entreprise.

Il faut observer que les éléments de la médiation «intégrée» ou «ad hoc», à laquelle les cadres dirigeants procèdent sans procédure formelle ni convention de médiation signée, ont un plus grand «potentiel de pacification». L’avantage clair, c’est que la médiation peut prendre ses effets dès l’apparition des situations conflictuelles, car elle n’implique pas de demande des parties au conflit ni de confirmation de leur incapacité de s’arranger eux-mêmes. La médiation intégrée agit donc au stade précoce d’un conflit et peut ainsi permettre d’éviter une escalade lourde de conséquences. Au stade précoce d’un conflit, il suffit, par exemple, si le médiateur fait sortir les intérêts derrière les positions divergentes et renforce la compréhension mutuelle en analysant le langage souvent violent ainsi que les termes spécifiques utilisés. Cela peut avoir lieu dans le cadre de réunions officielles, d’entretiens de fin d’année ou de discussions décontractées près du distributeur de café. Dans cette forme, la médiation intégrée agit donc de manière décentralisée, individuelle et précoce. En revanche, dans cette phase, une procédure de médiation formelle pourrait même être considérée comme exagérée.

Faire confiance aux acteurs du conflit

Plus les cadres dirigeants ainsi que d’autres personnes disposent d’une formation en médiation, qui leur permet de se servir des éléments de la médiation dans la vie quotidienne de l’entreprise, plus la culture d’entreprise changera par rapport au traitement de conflits. En règle générale, la médiation intégrée effectuée par des cadres dirigeants se fonde sur les mêmes principes et capacités que la médiation formelle. En tant que médiateur, le cadre dirigeant doit, pour encourager la coopération, être capable de faire un pas en arrière dans sa qualité de supérieur hiérarchique et donc de décideur et de croire à la capacité des parties à résoudre eux-mêmes leur conflit – avec un peu de soutien.

Le plus grand défi auquel le cadre dirigeant est confronté lorsqu’un conflit surgit entre des collaborateurs, c’est d’identifier le bon moment pour une intervention encourageante. Il peut être utile de se servir d’une règle générale: le cadre dirigeant doit uniquement se demander ce qui empêche les parties au conflit de trouver une solution consensuelle. Lors de cette analyse, il peut identifier les obstacles que les acteurs du conflit peuvent surmonter grâce à son aide.

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