Deepfakes: Diriger à l’ère de la méfiance
Dr. Tobias Heisig
est partenaire- gérant de l’entreprise de conseil CEVEYCONSULTING où il fonctionne comme formateur et conseille les entreprises sur les processus de changement.
Dr. Alexander Wittwer
est également partenaire-gérant de CEVEYCONSULTING. Comme Tobias Heisig, il bénéficie de 15 ans d’expérience en tant que formateur dans les domaines de la direction et des ventes.
EN BREF
Le Trust Leadership consiste à construire et maintenir la confiance dans un environnement marqué par les deepfakes, l’IA et la méfiance croissante. Il repose sur des valeurs clés comme l’authenticité, la transparence et l’empathie. Pour les entreprises, la confiance devient un levier stratégique indispensable à la coopération et à la performance durable.
À retenir :
→ La confiance est essentielle à toute action collective et à la performance organisationnelle
→ Les deepfakes et l’IA fragilisent la perception de la réalité
→ Trois piliers : compétence, bienveillance, intégrité
→ La transparence des décisions renforce la crédibilité des dirigeants
→ Le leadership de confiance se construit dans la durée par des comportements cohérents
L’augmentation de la méfiance : causes et conséquences
La méfiance à l’égard des institutions et des dirigeants a considérablement augmenté ces dernières années. Cette évolution s’explique par plusieurs facteurs :
- Défis technologiques : Les deepfakes, les fake news et les algorithmes d’intelligence artificielle sont devenus des outils qui sapent la confiance dans l’authenticité des informations. Les deepfakes peuvent non seulement tromper les responsables politiques et les personnalités publiques, mais également chacun d’entre nous, brouillant ainsi la perception de la vérité et de l’intégrité des médias ainsi que des déclarations publiques. Les algorithmes d’intelligence artificielle, qui prennent un nombre croissant de décisions, soulèvent également des questions en matière d’équité, de transparence et de responsabilité.
- Polarisation de la société : La fragmentation croissante de la société, alimentée par les réseaux sociaux et les extrémismes politiques, a encore affaibli la confiance envers les institutions centrales telles que les gouvernements, la science et les médias. Au lieu d’un consensus partagé, on observe de plus en plus des conceptions individuelles de la vérité fondées sur des interprétations divergentes de l’information.
- Manque d’efficacité : Le manque de résultats concrets, notamment dans la mise en œuvre des mesures nécessaires face aux crises mondiales, a durablement affaibli la confiance de la population envers les systèmes sociétaux et, en particulier, envers les responsables politiques. Le sentiment d’éloignement et d’impuissance qui en découle nourrit une profonde méfiance à l’égard de celles et ceux qui occupent des positions de pouvoir.
Les conséquences de cette perte de confiance sont considérables. Sans confiance, aucune démocratie, aucune société stable et aucun leadership efficace ne peuvent fonctionner. Les dirigeants d’entreprises, d’organisations et même de sociétés entières sont confrontés au défi de renforcer la confiance dans un monde toujours plus sceptique.
Plus encore : sans vision commune de la réalité, il ne peut y avoir d’action collective. Pour rester compétitives à long terme et continuer à proposer des produits, solutions et services pertinents, les entreprises doivent partager une compréhension commune des défis à relever. La confiance est essentielle à cet égard : confiance dans l’exactitude des données, dans la crédibilité des informations et dans le fait qu’aucun élément déterminant n’est dissimulé.
Or, sans action collective, la coopération est impossible. Et sans coopération, tant à l’interne qu’à l’externe, le succès de l’entreprise devient tout simplement inaccessible. Si la mission première des dirigeants consiste aujourd’hui plus que jamais à garantir et à organiser concrètement la coopération, il est indispensable de disposer de représentations communes de la réalité auxquelles chacun puisse se référer.
La confiance constitue en quelque sorte la « colle » qui maintient cet ensemble. Lorsque chacun évolue dans sa propre bulle informationnelle, les fondements de l’action collective se désagrègent. Les organisations, voire les sociétés entières, risquent alors de se fragmenter. Il n’est donc pas exagéré d’affirmer que les dirigeants portent une responsabilité particulière dans l’existence d’un « tout » auquel les collaboratrices et collaborateurs se sentent appartenir et envers lequel ils se sentent engagés. Bien entendu, les collaborateurs partagent eux aussi cette responsabilité. Un monde commun est toujours le fruit d’une co-construction.
Le contrôle a ses limites, la confiance va plus loin
La sociologie définit la confiance comme une forme de relation qui nous permet de renoncer à examiner chaque détail de manière approfondie.
Cette réalité se manifeste concrètement dans la vie quotidienne. Très peu d’entre nous souhaitent consulter le dernier rapport de maintenance d’un avion ou vérifier l’ensemble des certificats des pièces de rechange avant d’embarquer.
La confiance s’érode lorsque des processus que nous considérions comme évidents et fluides cessent soudainement de fonctionner comme prévu. Nous commençons alors à observer de plus près et devenons méfiants.
La méfiance consiste à anticiper le pire. On suppose par exemple qu’un problème sera mal traité, que les mauvais partenaires ont été choisis ou encore que certaines informations sont manipulées ou dissimulées. Une attitude de suspicion permanente s’installe.
À l’inverse, faire confiance à une dirigeante ou à un dirigeant signifie avoir l’expérience que les personnes décisionnaires maîtrisent la situation. Cette confiance s’accompagne d’une reconnaissance de leurs compétences. Elle est tournée vers un avenir incertain : une personne promet qu’un événement se produira et nous faisons alors le pari qu’il se réalisera effectivement. Nous mettons de côté la complexité et les nombreuses éventualités susceptibles d’alimenter le doute.
La psychologie définit quant à elle la confiance comme la conviction ou l’attente qu’une autre personne adoptera un comportement bienveillant, fiable et compétent, en particulier dans des situations où nous sommes vulnérables.
Faire confiance signifie accepter consciemment cette vulnérabilité.
Trois facteurs essentiels sont au cœur de la confiance :
- Compétence : la capacité de l’autre personne.
- Bienveillance : la perception que l’autre agit avec de bonnes intentions.
- Intégrité : la conviction que l’autre personne est honnête et respecte des principes éthiques.
La confiance se développe grâce :
- à des expériences positives répétées ;
- à un lien émotionnel ;
- aux normes de la communauté qui favorisent la cohésion.
Trust Leadership : le leadership fondé sur les valeurs comme réponse
Exemple pratique : Une grande organisation s’apprête à mettre en œuvre un changement stratégique. Le conseil d’administration convoque une assemblée du personnel afin de présenter la nouvelle stratégie et les raisons qui la motivent.
Compte tenu des nombreuses difficultés rencontrées par l’entreprise, les attentes sont élevées. À la déception générale, les informations communiquées restent très abstraites et concernent peu la majorité des personnes présentes. Après cette réunion, plus rien ne se passe.
Le Trust Leadership repose sur les principes d’authenticité, de transparence, d’intégrité et d’empathie.
Dans un contexte marqué par l’incertitude et la méfiance, une dirigeante ou un dirigeant doit avant tout être perçu comme une personne digne de confiance. Par ses décisions et son comportement, il doit démontrer qu’il prend en considération le bien-être de ses collaborateurs, de son organisation et de la société. Il doit également montrer sa volonté et sa capacité à soutenir durablement la performance et la réussite.
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Authenticité et intégrité
L’authenticité constitue l’une des qualités fondamentales d’un Trust Leader efficace.
Dans un monde où les contenus manipulés et les falsifications d’informations sont devenus monnaie courante, il est essentiel que les dirigeants soient perçus comme crédibles et sincères. Les dirigeants authentiques montrent qui ils sont réellement et procurent ainsi un sentiment de sécurité à leurs collaborateurs et à leur environnement. Cette authenticité passe également par une démonstration crédible de leurs compétences professionnelles.
Malheureusement, la notion d’authenticité est souvent mal comprise et sert parfois de justification à un manque de maîtrise de soi. Être authentique ne signifie pas laisser libre cours à toutes ses émotions ni agir sous l’effet de ses impulsions ou de ses affects. Bien au contraire.
L’authenticité consiste à être honnête, à exprimer ses émotions de manière appropriée, à reconnaître ses propres doutes et à les partager lorsque cela est pertinent avec ses collaborateurs, voire à admettre ses erreurs.
L’intégrité, quant à elle, signifie agir conformément à ses valeurs et assumer ses responsabilités, y compris dans les périodes difficiles.
Une dirigeante ou un dirigeant qui explique ses décisions de manière transparente et reconnaît ses erreurs renforce la confiance. Cela implique également de prendre au sérieux les préoccupations des collaborateurs et de leur accorder une véritable écoute.
Exemple pratique : le conseil d’administration devrait s’exprimer dans un langage simple, partager ses propres ressentis et présenter une feuille de route claire.
Transparence des processus décisionnels
À mesure que les algorithmes d’intelligence artificielle jouent un rôle croissant dans les prises de décision, les dirigeants doivent veiller à ce que ces processus demeurent compréhensibles pour toutes les parties concernées.
Les décisions assistées par l’IA ne sont acceptables que si elles sont transparentes, équitables et exemptes de discrimination.
Les dirigeants doivent comprendre suffisamment les modèles de langage et les technologies sous-jacentes pour être capables d’évaluer de manière critique leurs résultats et, le cas échéant, de s’en écarter.
Ils doivent être en mesure d’expliquer la logique qui sous-tend les décisions et de faire comprendre aux personnes concernées pourquoi et comment certaines décisions ont été prises.
Dans tous les cas, ils doivent assumer pleinement la responsabilité des conséquences et des résultats des décisions prises avec l’aide de l’intelligence artificielle. Cette responsabilité ne peut être déléguée, et certainement pas à un système d’IA.
La transparence exige également que les entreprises et les organisations rendent leurs processus décisionnels et leurs hypothèses de travail aussi lisibles que possible et qu’elles privilégient une communication claire.
Cela renforce la confiance tout en réduisant les risques de malentendus ou de manipulations.
Exemple pratique : expliquer aux collaborateurs quel est leur rôle, dans quels domaines ils peuvent participer et dans lesquels ils n’interviennent pas.
Empathie et communication
Dans un monde où de nombreuses personnes se sentent incertaines et dépassées, il est essentiel que les dirigeants comprennent et prennent en compte les besoins émotionnels et psychologiques de leurs collaborateurs, mais également de leurs partenaires, clients et fournisseurs.
Une dirigeante ou un dirigeant empathique écoute activement, manifeste un intérêt sincère, pose de nombreuses questions, consacre le temps nécessaire aux échanges, tient compte des préoccupations exprimées et fait preuve de compréhension face aux inquiétudes et aux craintes.
La communication joue ici un rôle central.
Une communication ouverte et régulière contribue à réduire la méfiance et à renforcer le lien entre les dirigeants et leurs collaborateurs. Il ne s’agit pas seulement de transmettre des informations, mais également de répondre aux besoins émotionnels des personnes concernées et de favoriser un dialogue respectueux.
Exemple pratique : après l’annonce de la stratégie, il est indispensable de maintenir des contacts réguliers. Le conseil d’administration devrait montrer un réel intérêt pour le ressenti du personnel. Il devrait notamment témoigner de la reconnaissance et de l’estime pour les efforts et les performances accomplis dans le passé, qui conservent aujourd’hui toute leur valeur. Il devrait également aborder ouvertement ce dont l’organisation doit faire le deuil ou se détacher.
Renforcer la confiance de proximité : l’influence du Trust Leadership sur la culture d’entreprise
Dans l’environnement immédiat, notamment au sein des organisations et des communautés, la confiance peut être renforcée grâce à un leadership cohérent fondé sur les valeurs.
Ce sont avant tout les contacts directs et les interactions humaines qui permettent de construire des relations de confiance.
Les dirigeants ont la possibilité de démontrer cette confiance au quotidien à travers leurs comportements et leurs décisions.
Parmi les approches concrètes permettant de renforcer la confiance :
- Encourager le travail d’équipe et la coopération : Une culture d’entreprise fondée sur la confiance favorise la collaboration et l’entraide. Les dirigeants devraient créer un climat ouvert et inclusif dans lequel les collaborateurs peuvent exprimer leurs idées et leurs préoccupations sans craindre de conséquences négatives.
- Reconnaissance et valorisation : La confiance se renforce également lorsque le travail et l’engagement des collaborateurs sont reconnus et valorisés. Cette dynamique crée une boucle positive : les collaborateurs développent à leur tour davantage de confiance envers leurs dirigeants.
- Cohérence et fiabilité : La confiance repose sur la fiabilité. Les dirigeants qui respectent leurs engagements et demeurent cohérents, même dans les situations difficiles, gagnent durablement la confiance de leurs équipes.
Checklist : renforcer la confiance en tant que dirigeant
→ Clarifier et expliquer systématiquement les décisions importantes
→ Communiquer de manière régulière, même en période d’incertitude
→ Reconnaître ouvertement les erreurs et en tirer des enseignnements
→ Vérifier la transparence des processus impliquant l’intelligence artificielle
→ Encourager les échanges et les retours des collaborateurs
→ Valoriser les contributions individuelles et collectives
→ Maintenir une cohérence entre discours et actions
→ Développer une écoute active et empathique
→ Créer des espaces de dialogue sécurisés au sein de l’organisation
Conclusion : Deepfakes et confiance, les fondements de la réussite durable
À l’ère des deepfakes, des décisions assistées par l’intelligence artificielle et de la méfiance croissante envers les institutions, le Trust Leadership offre des repères précieux pour construire et préserver la confiance à l’échelle individuelle.
La clé du succès réside dans un leadership authentique, transparent et empathique, exercé par des dirigeantes et des dirigeants qui incarnent l’intégrité et assument pleinement leurs responsabilités, tant dans leurs décisions que dans leurs relations humaines.
FAQ – Deepfakes
Pourquoi la confiance est-elle devenue un enjeu majeur aujourd’hui ?
Parce que les technologies comme les deepfakes et l’IA remettent en question la fiabilité de l’information et fragilisent les repères collectifs.
Quels sont les fondements du Trust Leadership ?
L’authenticité, la transparence, l’intégrité et l’empathie sont les piliers d’un leadership fondé sur la confiance.
Comment renforcer la confiance dans une équipe ?
En communiquant régulièrement, en valorisant les collaborateurs et en assurant une cohérence entre les décisions et les actions.
Quel rôle joue l’intelligence artificielle dans la confiance ?
Elle impose une exigence accrue de transparence et de responsabilité dans les décisions.
