Positionnement stratégique: Comment se démarquer sur de nouveaux marchés
Wigbert Boell
Wigbert Boell est un manager international et expert en communication spécialisé dans le conseil stratégique. Après de nombreuses expériences dans et autour de start-up, de petites et moyennes entreprises ainsi qu’avec des fondateurs en Europe et aux États-Unis, il se concentre aujourd’hui sur l’industrie créative et le secteur à but non lucratif.
Grâce à des contrats de longue durée avec un fabricant allemand d’articles promotionnels et de cadeaux pour le développement de marques aux États-Unis puis en Europe du Nord et de l’Est, il a mené des activités commerciales dans plus de 50 pays. Il a également travaillé comme chef de projet et consultant marketing pour diverses organisations et entreprises, notamment le PNUD, GermanTV et des festivals de cinéma.
Depuis 1998 déjà, Wigbert Boell explore le web, rédige des articles en ligne, publie des newsletters et des blogs, et fait partie des premiers utilisateurs des réseaux sociaux. Lors du premier boom Internet, il occupait le poste de responsable du développement commercial pour une start-up américano-israélienne.
Wigbert Boell est titulaire d’un Master en sciences de la communication ainsi qu’en gestion culturelle et médiatique.
Aides de travail appropriées
EN BREF
Une stratégie de croissance efficace repose sur un positionnement clair : prix, différenciation ou spécialisation. Pour réussir sur de nouveaux marchés, les PME doivent aligner leur proposition de valeur, leur groupe cible et leurs compétences clés de manière cohérente et durable.
À retenir :
→ La croissance exige un positionnement stratégique clair
→ Prix, différenciation ou niche : éviter les stratégies hybrides floues
→ Le groupe cible et la stratégie sont indissociables
→ Les avantages concurrentiels doivent être protégés et développés
→ L’adaptation au marché ne doit pas diluer l’identité
Stratégies
Les stratégies aident à répondre en partie à ces questions et à définir des repères. Fondamentalement, une stratégie s’apparente à une combinaison de carte et de boussole, permettant d’atteindre sa destination quel que soit le relief ou le terrain. Les stratégies aident à garder une vue d’ensemble et à ne pas perdre de vue ses objectifs. Une entreprise qui souhaite assurer sa croissance durable doit définir un positionnement stratégique cohérent avec son marché cible.
Croissance
Toute idée commerciale, quel que soit son âge, porte en elle la nécessité de croître. La croissance ne doit pas nécessairement être orientée vers l’extérieur («conquête de nouveaux marchés», «expansion internationale»), mais peut aussi servir de manière substantielle à l’amélioration et à la consolidation de ce qui a été accompli, comme par exemple l’amélioration continue d’un produit.
Qu'est-ce qu'une stratégie ciblée ?
Les entreprises performantes disposent généralement d’une stratégie clairement définie, et plus particulièrement d’une stratégie de croissance cohérente, sur laquelle elles alignent leurs activités et leurs objectifs. Il ne s’agit pas ici d’une réflexion théorique sur les différents courants du management stratégique, mais d’une approche pratique destinée aux indépendants et aux PME. Par souci de simplicité, on peut encore aujourd’hui se référer à un modèle développé par Michael Porter dans les années 80, qui distingue trois stratégies :
- Prix (« leadership en matière de coûts »)
- Différenciation (« être différent »)
- Concentration (« spécialisation »)
Les deux premières stratégies constituent depuis très longtemps des méthodes pratiques pour s’imposer sur un marché. Tout le monde connaît des exemples de prestataires bon marché qui doivent leur succès précisément à leurs prix bas. La croissance des compagnies aériennes low cost telles que Ryanair ou EasyJet a complètement transformé le marché européen du transport aérien au cours des 25 dernières années. Leur stratégie, qui consiste à miser sur les coûts les plus bas, a largement porté ses fruits. De nombreux clients renoncent au confort s’ils peuvent ainsi voyager moins cher.
IKEA est certes aussi un bon exemple de réduction efficace des coûts dans tous les domaines, mais parallèlement, le Suédois Ingvar Kamprad a suivi dès le début, avec son magasin de meubles, la même stratégie qu’il avait déjà testée lorsqu’il était petit garçon en vendant des allumettes : la différenciation. La satisfaction d’un besoin général («meubles») ne devait pas seulement être la moins chère, mais aussi offrir une «expérience différente» – conviviale et simple.
La stratégie de différenciation implique toujours de concevoir différemment au moins une partie de l’«expérience» liée notamment au produit, à l’achat ou au service, et constitue souvent un levier efficace de positionnement stratégique sur des marchés concurrentiels. À l’origine, c’était également la stratégie d’Apple. Associés à une bonne qualité et à un design exceptionnel, les Mac ont toujours été différents et « cool ».
La troisième option est la stratégie de niche ou de focalisation, qui consiste à prendre la tête d’une niche étroitement délimitée grâce à une spécialisation constante. Les principes de la stratégie de focalisation ont déjà été décrits précédemment, mais méritent d’être brièvement rappelés ici :
- Développement et concentration de ses propres atouts
- Définition et orientation vers un groupe cible étroitement ciblé
- Étude du groupe cible et identification des besoins
- Développement de la niche par l’approfondissement et l’observation
- Leadership du marché dans une niche
Cette approche constitue souvent une stratégie de croissance particulièrement adaptée aux indépendants et aux PME qui souhaitent développer de nouveaux secteurs d’activité.
Secteurs d'activité
Dans les grandes entreprises, les secteurs d'activité sont généralement des « unités de planification isolées » qui partagent certains facteurs communs. Chez un constructeur automobile, il ne s'agit donc pas de marques individuelles, mais par exemple de la distinction entre « voitures particulières » et « véhicules utilitaires ».
Les domaines d’activité se définissent souvent par la clientèle et/ou par des fonctions différentes. Pour un fabricant d’articles cadeaux, la communication (marketing, vente, développement de produits) avec le commerce de détail diffère de celle avec le marché des supports publicitaires ; pour une agence de publicité, la «conception d’annonces» en tant que prestation de service est définie différemment du «service complet» destiné aux grands comptes. Dans tous les cas, les domaines doivent présenter des caractéristiques nettement distinctes, qui rendent nécessaire et judicieux de définir une délimitation.
Cette différenciation peut également être géographique, par exemple lorsqu’il s’agit de développer un nouveau marché dans un nouveau pays ou une autre ville. En fonction de la croissance, cette distinction peut alors être redéfinie, par exemple lorsque des pays sont regroupés en régions, comme c’est le cas avec l’acronyme «D-A-CH» souvent utilisé pour désigner les pays germanophones.
Le succès sur un nouveau marché dépend en grande partie de la cohérence du ou des groupes cibles définis, soit de la clarté du positionnement stratégique adopté par l’entreprise. Le groupe cible et la stratégie sont étroitement liés.
Recommandations de produits
Positionnement stratégique : l'exemple du boulanger
Par souci de simplicité, j'aimerais passer en revue avec vous l'exemple du «boulanger». Un boulanger dispose d’un marché relativement restreint (local) et d’un assortiment limité. Il existe néanmoins de grandes différences en termes de qualité et de prix. Alors qu’une grande chaîne de boulangeries comptant plusieurs succursales doit se concentrer sur la maîtrise de ses coûts et propose donc généralement les meilleurs prix, les petites boulangeries «familiales» traditionnelles ne peuvent le plus souvent se démarquer que par la qualité et le choix. Cela signifie que les clients réguliers peuvent tout à fait être prêts à faire «un détour» pour du bon pain ou des produits de boulangerie particuliers, tandis que la clientèle de passage peut, dans certaines circonstances, se laisser davantage tenter par un produit complémentaire ou un achat spontané.
Cette différenciation est particulièrement évidente chez les boulangers bio, qui ne se ferment pas aux nouvelles tendances et proposent aujourd’hui, par exemple, des petits pains végétaliens et des produits de boulangerie sans gluten. Les boulangeries bio illustrent bien l’importance d’un positionnement stratégique adapté aux nouvelles attentes des consommateurs. Un exemple : une ancienne boulangerie qui avait dû fermer a été rouverte par de jeunes créateurs d’entreprise et n’a connu le succès qu’en se concentrant sur une offre adaptée à la clientèle locale. Un autre exemple est celui des boulangeries qui s’adaptent également à l’évolution de la population et proposent du pain turc.
Une différenciation similaire a valu à «Katz Delicatessen», dans le Lower East Side à New York, une renommée mondiale. Katz’s est une épicerie-snack-bar familiale depuis 1888. Cette petite entreprise est un bon exemple de stratégie de focalisation. Malgré des défis de taille dans l’une des villes les plus dynamiques du monde, ce petit commerce s’est maintenu au même endroit depuis près de 130 ans et a résisté tant aux spéculateurs immobiliers qu’aux discounters alimentaires et aux chaînes de restauration rapide. Les différentes générations ont bâti leur succès en se concentrant sans relâche sur leur cœur de métier et les souhaits de leurs clients. Chaque client qui se rend chez Katz’s sait qu’il y trouvera des sandwichs et des produits carnés préparés de la meilleure qualité. Une concentration sur son cœur de métier, associée à une observation constante du marché – afin de ne pas passer à côté des tendances – et à une flexibilité permettant de s’adapter à l’évolution des conditions, constituent les ingrédients essentiels de ce succès. Les derniers exemples de cette adaptation constante sont le service de livraison national (à l’échelle des États-Unis) ainsi que le site web moderne de Katz’s.
Stratégie de concentration pour de nouveaux secteurs d’activité
Les fondateurs de Katz’s n’ont sans doute jamais ressenti le besoin de s’étendre, car l’atmosphère, la tradition et l’histoire si particulières de l’entreprise sont difficiles à transposer ailleurs. S’ils l’avaient souhaité, les conditions suivantes auraient toutefois été nécessaires :
- Analyse des facteurs clés (« ce qui fait la particularité de l'entreprise »)
- Analyse de l'environnement de marché ancien et nouveau
- Analyse du groupe cible (« clientèle »)
Checklist pratique : réussir une entrée sur un nouveau marché
→ Définir précisément le groupe cible prioritaire
→ Analyser les facteurs clés de succès existants
→ Identifier les barrières d’entrée et la concurrence locale
→ Adapter l’offre sans compromettre le cœur de métier
→ Tester le positionnement stratégique avec un projet pilote
→ Évaluer la rentabilité avant l’expansion complète
→ Vérifier la cohérence avec la stratégie globale
→ Prévoir les ressources nécessaires (financières, humaines, logistiques)
→ Mettre en place des indicateurs de performance clairs
→ Ajuster rapidement en fonction des retours du marché
FAQ – Stratégie de croissance et nouveaux marchés
Faut-il toujours choisir une seule stratégie (prix, différenciation ou niche) ?
En principe oui. Une stratégie hybride mal maîtrisée conduit souvent à une perte de clarté et de compétitivité.
La spécialisation est-elle adaptée aux PME ?
Oui. La stratégie de niche permet souvent aux PME de devenir leader sur un segment précis avec des ressources limitées.
Comment préserver les avantages concurrentiels existants ?
En identifiant clairement les compétences clés et en évitant leur dilution lors de l’expansion.
La croissance doit-elle être internationale ?
Non. Elle peut également être qualitative : amélioration continue, élargissement de gamme ou approfondissement d’un segment.
Quand faut-il abandonner un nouveau marché ?
Lorsque les indicateurs montrent que le positionnement stratégique choisi ne permet pas d’atteindre durablement la rentabilité.
