La transformation numérique: Développer un modèle d'affaires efficace

Gouvernance numérique: une mission stratégique du conseil d’administration

Dans ce contexte, il appartient au conseil d’administration de définir et de piloter la direction de la transformation numérique. Il doit s’assurer que la stratégie d’entreprise intègre en permanence les nouvelles tendances et technologies digitales. Sa mission comprend également la mise à disposition des ressources et compétences nécessaires pour réussir cette transformation et garantir la pérennité de l’organisation.

Approche itérative plutôt que rupture brutale

Mettre en œuvre de nouveaux modèles d’affaires relève généralement de projets de conduite du changement. Il est en effet irréaliste de convaincre l’ensemble du personnel du jour au lendemain d’un changement radical de cap – notamment dans des structures établies et avec un effectif important. S’ajoutent à cela les évolutions rapides du marché et la nécessité d’adaptation en cycles courts. D’où l’importance d’une démarche itérative, qui facilite l’innovation à long terme et permet à l’entreprise de répondre plus vite aux changements, tout en conservant une longueur d’avance sur la concurrence.

Conseil: en cas de blocages internes, il peut être judicieux de créer une «Digital Unit», sorte d’embarcation agile et rapide qui initie les transformations pendant que le reste de l’organisation suit progressivement.

Du concept à la mise en œuvre: comment naît un modèle d’affaires innovant?

Un nouveau modèle d’affaires ne naît pas d’un éclair de génie sous la douche ou en voiture. Même si une idée initiale peut surgir ainsi, l’innovation découle en réalité d’un processus structuré de design. L’idée de départ est généralement retravaillée plusieurs fois avant d’aboutir à une version présentable au client.

Mais qu’est-ce qui rend un modèle d’affaires vraiment nouveau ? Cela peut être une offre inédite (innovation produit), un processus repensé (innovation procédurale), ou encore un mode de facturation innovant (innovation du modèle d’affaires). Un exemple souvent cité: le pay-per-use, où l’on ne vend plus la machine mais son usage. Ce modèle fait partie des cinq types de modèles numériques régulièrement utilisés:

• Plateformes: elles assurent l’intermédiation entre offreurs et utilisateurs, avec une logique de place de marché enrichie de valeur ajoutée numérique.
• Applications: elles génèrent déjà de la valeur à partir de données brutes.
• Produit en tant que service: seul l’usage est facturé, pas la propriété, ce qui garantit flexibilité pour le client et revenus récurrents pour le prestataire.
• Éléments numériques: modules digitaux tels que jumeaux numériques ou réalité augmentée, parfois proches des applications.
• Connectivité: exploitation de la disponibilité en ligne, par exemple pour la maintenance à distance.

Conditions-cadres du succès

Un bon point de départ pour formuler un modèle d’affaires est le Business Model Canvas, qui permet d’obtenir une vue d’ensemble synthétique sur une seule page (offre, structure de coûts, sources de revenus).

Pour maximiser ses chances de succès, toute idée de modèle doit répondre à certaines conditions:

• Mettre l’accent sur la valeur client: bien comprendre les problèmes du client et leur solution par le modèle.
• Procéder par expérimentation: en utilisant les Minimum Viable Products (MVP) et les méthodes agiles pour tester et ajuster rapidement.
• S’appuyer sur des données fiables: décisions guidées par les chiffres, pas uniquement par l’intuition.
• Raccourcir les cycles d’apprentissage: réagir rapidement aux conditions changeantes du marché exige des itérations fréquentes.

Priorité au client: clé de la transformation numérique

Dans le développement de modèles numériques, adopter la perspective client est fondamental. Quel problème est résolu? Est-il fréquent? Le client est-il prêt à payer pour cette solution? Un modèle basé sur les données, mal calibré, peut irriter si chaque élément devient payant. Même si la monétisation fonctionne, les clients frustrés partent ou ne viennent pas. Cela ouvre la porte à des acteurs disruptifs – souvent extérieurs au secteur – qui s’insèrent là où l’insatisfaction est maximale. Résultat: le fournisseur est coupé de sa propre clientèle.

Méthodes agiles et expérimentation structurée

Les structures agiles ont facilité l’expérimentation par cycles courts. En sprints de 2 à 4 semaines, des hypothèses sont testées via des MVP, qui visent à valider une fonctionnalité centrale. On débute par la validation du Problem-Solution Fit: le problème est-il significatif, fréquent, et une solution est-elle attendue? Indicateurs typiques : nombre d’inscriptions à une version bêta, téléchargements d’un livre blanc.

Ensuite vient le test du Product-Market Fit, pour vérifier que la solution répond aux besoins. Puis, l’étape de scalabilité est abordée.

L’objectif est de rater vite et souvent, pour apprendre rapidement grâce à des retours concrets – un principe fondamental de la transformation numérique.

Cycles d’apprentissage rapides

Dans un monde où les paramètres évoluent vite, la flexibilité est essentielle. Penser par micro-fonctionnalités, lancer rapidement un produit avec une fonction-clé, observer, adapter. Ne jamais perdre de vue la vision d’ensemble. C’est la logique du Think big, start small, learn fast.

Exemples historiques suisses: Migros débutait avec un camion-vendeur, Brack.ch ne vendait d’abord que de l’électronique.

Faits plutôt qu’opinions: décisions fondées sur les données

Les modèles numériques reposent sur l’analyse de données massives. Il en va de même pour l’évaluation de leur pertinence. L’intuition peut guider, mais doit être confrontée à des données solides. Trop d’enthousiasme pour une idée personnelle peut faire perdre le contact avec la réalité.

Développer un modèle numérique en six phases

Voici le processus standard en six étapes (soutenues par des formats d’ateliers en design sprint) pour développer ou adapter un modèle économique dans le cadre de la transformation numérique:

1. Élaboration de la stratégie: définir la direction et les objectifs globaux.
2. Évaluation de la maturité numérique: mesurer le point de départ réel.
3. Élaboration d’une roadmap: tracer une feuille de route adaptable.
4. Évaluation technologique: identifier des solutions testables rapidement.
5. Développement d’un prototype: créer un premier modèle fonctionnel pour tester avec la cible.
6. Réalisation: mise en œuvre après validation des indicateurs de succès – souvent en repartant de zéro à partir d’un MVP.

Chaque phase est abordée sous forme de sprint indépendant :

• Sprint 1: compréhension commune du problème, définition claire.
• Sprint 2: génération et sélection d’idées de solutions.
• Sprint 3: validation de la solution choisie par tests et retours.

Conclusion: la transformation numérique comme levier stratégique

Développer des modèles numériques exige rigueur, méthode et vision. Les dirigeants doivent miser sur la valeur client, l’expérimentation, la rapidité d’apprentissage et les données concrètes. Suivre un processus structuré renforce la probabilité de succès dans la transformation numérique.

Les conseils d’administration jouent un rôle clé: stratégie, allocation des ressources (capital, personnel, technologie) et compréhension fine des enjeux liés au modèle d’affaires sont les fondements de leur contribution.