HR Analytics: Comment renforcer le pouvoir de décision des collaborateurs?
Contenu
- L'HR Analytics renforce-t-il réellement le pouvoir de décision des collaborateurs dans les entreprises suisses ?
- L'HR Analytics influence la répartition du pouvoir de décision
- Base de données de l’étude
- L’étude montre que l’analyse des données RH renforce le pouvoir de décision
- Mise en perspective des résultats
- Conclusion
- FAQ: HR Analytics
EN BREF
Une étude portant sur près de 500 entreprises suisses confirme que l'utilisation de l'HR Analytics s'accompagne actuellement d'un renforcement du pouvoir de décision, tant au niveau opérationnel que stratégique. Ce phénomène découle principalement du partage transparent des données individualisées, qui permet aux collaborateurs de hiérarchiser leurs tâches et de prendre des initiatives sans attendre la validation hiérarchique. Contrairement aux modèles de « taylorisme numérique » observés dans la gig economy, les entreprises classiques suisses utilisent ces outils comme des aides à la décision plutôt que comme des systèmes de contrôle algorithmique strict.
À retenir:
- Environ 15 % des entreprises suisses utilisent déjà l'analyse des données RH, un taux comparable à l'Allemagne (13 %) et légèrement inférieur à la Suède (17 %).
- Les décisions opérationnelles sont plus souvent déléguées aux collaborateurs sans rôle d'encadrement lorsque l'HR Analytics est présent.
- La transparence dans le partage des données est le facteur déterminant pour transformer l'outil en levier d'autonomie plutôt qu'en instrument de surveillance.
- L'automatisation excessive par des algorithmes fermés reste le principal risque de recentralisation du pouvoir décisionnel.
Johannes Lehmann
Johannes Lehmann est collaborateur scientifique au Liechtenstein-Institut. Ses recherches portent principalement sur des questions liées à l’économie du personnel et de la formation.
Aides de travail appropriées
L'HR Analytics renforce-t-il réellement le pouvoir de décision des collaborateurs dans les entreprises suisses ?
La numérisation transforme en profondeur l’environnement dans lequel les entreprises évoluent et touche également la gestion du personnel. Les outils d’analyse de données y sont ainsi de plus en plus utilisés. Ils sont regroupés sous les termes «HR Analytics» ou «People Analytics». Ces notions recouvrent un large éventail d’applications, allant des analyses simples intégrées aux logiciels d’entreprise courants aux technologies modernes fondées sur l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique.
L'HR Analytics influence la répartition du pouvoir de décision
Grâce à ces outils, l’approche HR Analytics peut transformer en profondeur la gestion du personnel. La question se pose alors de savoir dans quelle mesure son utilisation affecte le pouvoir de décision des collaborateurs. Il est important d’identifier les changements qui touchent ce pouvoir de décision, car ils marquent fortement le quotidien professionnel des collaborateurs et influencent également des dimensions telles que la satisfaction ou le sens qu’ils attribuent à leur travail.
L’économie des petits boulots, ou «gig economy», illustre bien la manière dont une gestion du personnel fondée sur les données peut restreindre le pouvoir de décision des collaborateurs. Elle se caractérise par des missions de courte durée attribuées par l’intermédiaire de plateformes, dont Uber est un exemple connu. Alors que les chauffeurs pouvaient auparavant souvent décider de manière autonome des tarifs et des itinéraires, le prix de la course est désormais fixé par des algorithmes qui imposent et contrôlent également l’itinéraire à suivre. Cette coordination algorithmique limite donc fortement le pouvoir de décision des chauffeurs. C’est dans ce contexte que s’est imposée la notion de taylorisme numérique. Elle décrit un environnement de travail dystopique dans lequel les employés sont réduits à l’exécution de tâches monotones, strictement prescrites, attribuées et surveillées par des systèmes RH «intelligents».
Il existe toutefois aussi des situations dans lesquelles l’approche HR Analytics peut renforcer le pouvoir de décision des collaborateurs. C’est le cas, par exemple, lorsque des tableaux de bord leur donnent accès à des données individualisées sur leurs performances. Ils peuvent ainsi hiérarchiser les missions et les projets sur la base d’informations transparentes et prendre des décisions qui relevaient auparavant d’un niveau hiérarchique supérieur. Cela permet également de tirer parti des informations dont les collaborateurs disposent et que leurs supérieurs ne possèdent pas. Cet avantage découle, par exemple, de leur connaissance précise des processus de production et des procédures de travail.
Base de données de l’étude
Une étude financée par le Fonds national suisse et publiée dans «The International Journal of Human Resource Management» examine si le recours à l'HR Analytics tend à réduire ou à renforcer le pouvoir de décision des collaborateurs. [1] Des informations concernant près de 500 entreprises suisses ont été recueillies et analysées à cette fin. L’étude se concentre sur les entreprises classiques. Ses résultats ne peuvent donc pas être transposés à la «gig economy». Environ 15% des entreprises interrogées déclarent utiliser l’analyse des données RH. Cela montre que, si cette utilisation n’est pas encore très répandue, elle concerne déjà une part considérable des travailleurs en Suisse. Sa diffusion en Suisse est comparable à celle de pays comme l’Allemagne (13%) ou la Suède (17%), alors qu’elle est nettement plus élevée dans des pays comme la Roumanie (50%) ou la Croatie (45%). [2]
L’étude utilise des méthodes statistiques visant à contrôler le plus grand nombre possible de facteurs d’influence afin de rendre les différentes entreprises comparables. Elle tient notamment compte du niveau technologique, de l’implantation, du secteur d’activité, de la taille de l’entreprise, de sa stratégie ou de sa culture. Cela permet d’éviter que ces facteurs soient à l’origine du lien observé. Il n’est toutefois pas possible d’exclure totalement que d’autres facteurs non observés influencent le résultat.
Recommandations de produits
L’étude montre que l’analyse des données RH renforce le pouvoir de décision
L’analyse statistique montre que le recours à l'HR Analytics en Suisse s’accompagne actuellement d’un renforcement du pouvoir de décision des collaborateurs. Cela vaut aussi bien pour les décisions opérationnelles que pour les décisions stratégiques. Dans les entreprises qui utilisent l’analyse des données RH, les décisions opérationnelles sont ainsi plus souvent prises par des collaborateurs sans responsabilité d’encadrement. Quant aux décisions stratégiques, elles sont plus susceptibles d’être déléguées par la direction de l’entreprise aux cadres intermédiaires. Ces effets sont particulièrement visibles pour les décisions relatives à la planification du travail, à la définition des tâches et aux investissements.
Mise en perspective des résultats
Si cette étude met en évidence un lien entre l’utilisation de l’analyse des données RH et le renforcement du pouvoir de décision, d’autres recherches aboutissent à un résultat opposé. C’est notamment le cas des études qui se concentrent exclusivement sur les outils de gestion fondés sur des algorithmes. [3, 4] Elles ont porté sur des entreprises aux États-Unis et dans l’Union européenne. Ces différences de résultats pourraient s’expliquer par l’influence de la forme particulière de la technologie utilisée ou de la culture de travail dominante.
Checklist pratique
- Auditer les processus de décision actuels pour identifier les points de blocage hiérarchiques.
- Sélectionner des outils offrant des tableaux de bord accessibles et compréhensibles par les non-experts.
- Définir des règles claires de partage des données entre la direction et les équipes opérationnelles.
- Former les managers intermédiaires à l'interprétation des indicateurs plutôt qu'à leur simple collecte.
- Instaurer un canal de feedback permettant aux collaborateurs de signaler les biais ou les incohérences des données.
- Évaluer régulièrement si les outils automatisent trop fortement les choix stratégiques ou opérationnels.
- Garantir la confidentialité des données personnelles tout en assurant la transparence des métriques collectives.
- Aligner la culture d'entreprise sur une logique de co-décision facilitée par la donnée.
Sur la base des résultats empiriques et d’une comparaison avec des recherches similaires, l’étude présentée ici conclut que l’analyse des données RH affaiblit le pouvoir de décision des collaborateurs lorsque les applications elles-mêmes s’arrogent un pouvoir de décision excessif. C’est notamment le cas des outils d’analyse des données RH fondés sur des algorithmes. À l’inverse, l’analyse des données RH peut renforcer le pouvoir de décision des collaborateurs lorsque les supérieurs partagent avec eux les données recueillies et les analyses réalisées de manière aussi transparente et rapide que possible.
Conclusion
Du point de vue des collaborateurs, il est réjouissant que l’utilisation de l’analyse des données RH en Suisse s’accompagne actuellement d’un renforcement de leur pouvoir de décision. Les entreprises suisses ne l’utilisent donc pas, à l’heure actuelle, pour créer un environnement de travail dystopique, comme le craignent les tenants du taylorisme numérique.
Cette situation n’est toutefois pas universelle et peut évoluer, par exemple avec l’utilisation d’outils de gestion avancés fondés sur des algorithmes. Les cadres qui souhaitent associer l’analyse des données RH à un renforcement du pouvoir de décision des collaborateurs devraient veiller à ce que ces outils n’automatisent pas les processus de décision de manière excessive. Les données et les enseignements obtenus devraient en outre être partagés aussi largement que possible avec les collaborateurs concernés. L’analyse des données RH agit alors moins comme un instrument de surveillance et permet davantage aux collaborateurs de prendre des décisions éclairées.
Sources
1 Lehmann, J. (2025): HR analytics: a centralizing or decentralizing force? The International Journal of Human Resource Management, 36(19), 3543–3588.
2 Bechter, B., Brandl, B., & Lehr, A. (2022). The role of the capability, opportunity, and motivation of firms for using human resource analytics to monitor employee performance: a multi-level analysis of the organisational, market, and country context. New Technology, Work and Employment, 37(3), 398–424.
3 Kinowska, H., & Sienkiewicz, Ł. J. (2023). Influence of algorithmic management practices on workplace well-being: evidence from European organisations. Information Technology & People, 36(8), 21–42.
4 Labro, E., Lang, M., & Omartian, J. D. (2023). Predictive analytics and centralization of authority. Journal of Accounting and Economics, 75(1), 101526.
FAQ: HR Analytics
Qu'est-ce que le « taylorisme numérique » dans le contexte de l'HR Analytics ?
C'est un modèle de gestion où les algorithmes imposent strictement les tâches, les itinéraires et les performances, réduisant le collaborateur à un exécutant sans marge de manœuvre. C'est l'inverse de l'approche décrite dans l'étude suisse, où la data sert à éclairer la décision humaine.
Pourquoi l'impact de l'HR Analytics varie-t-il selon les pays ?
Les différences s'expliquent par la culture de travail dominante et le type d'outils utilisés. En Suisse, l'accent est mis sur la transparence et la collaboration, tandis que d'autres régions privilégient parfois des outils de surveillance algorithmique plus rigides.
Comment garantir que l'HR Analytics ne centralise pas le pouvoir ?
Il faut éviter que les outils prennent des décisions autonomes sans intervention humaine. Les données doivent être partagées rapidement avec les collaborateurs concernés pour qu'ils puissent s'appuyer sur elles pour formuler eux-mêmes leurs choix opérationnels et stratégiques.
Quels types de décisions sont les plus impactés par l'HR Analytics ?
L'étude met en évidence une délégation accrue concernant la planification du travail, la définition des tâches spécifiques et certaines décisions relatives aux investissements, passant souvent des cadres supérieurs aux managers intermédiaires ou aux collaborateurs de terrain.
