Gestion des absences en entreprise: Prévenir et réduire les absences
Dr, ès sc. phil.-hist. Hildegard Nibel
Dr, ès sc. phil.-hist., Hildegard Nibel travaille depuis ses études de psychologie en tant que psychologue du travail dans diverses fonctions et organisations dans le domaine du (re)développement professionnel - du diagnostic de performance et de l’orientation professionnelle au conseil en gestion des absences et à la gestion des cas. Motivée par le succès mitigé de l’intégration professionnelle des personnes ayant vécu des expériences négatives dans leur enfance (ACE), elle a commencé à appliquer des interventions multisensorielles bifocales telles que la technique du tapotement et a effectué ces dernières années des recherches sur les tremblements neurogènes qui peuvent être utilisés pour résoudre en douceur les limitations physiques et psychologiques.
Aides de travail appropriées
EN BREF
La gestion des absences vise à limiter les impacts organisationnels et financiers tout en maintenant un lien humain avec les collaborateurs concernés. Si les absences de courte durée sont difficiles à anticiper, celles de longue durée peuvent être activement accompagnées via une réinsertion progressive. Une approche basée sur la confiance et la flexibilité permet de réduire durablement l’absentéisme.
À retenir :
→ Les absences sont normales mais doivent être structurées et suivies
→ Le contact régulier avec le collaborateur est essentiel
→ La flexibilité (certificat médical, reprise) réduit les absences prolongées
→ La réinsertion progressive est un levier clé pour les absences longues
→ Une mauvaise gestion peut générer des coûts cachés importants
Gestion des absences en entreprise : comment les éviter ou les réduire ?
En principe, les absences sont inévitables et ne constituent pas en soi un problème. Toutefois, une gestion des absences en entreprise structurée permet d'en limiter les conséquences organisationnelles et financières. Tout le monde tombe malade de temps à autre, et environ 10 % de la population est victime d’un accident chaque année. Il s’agit le plus souvent d’accidents mineurs ou d’un rhume plus ou moins bénin, qui disparaît au bout de quelques jours, ou, dans le pire des cas, d’incapacités de travail dues à des diagnostics inquiétants tels qu’un cancer, une dépression ou un accident grave, accompagnés de traitements intensifs, de nombreux rendez-vous médicaux ou de séjours à l’hôpital.
Dans le cadre de la gestion des absences, il est particulièrement important, en tant qu’employeur, de rester régulièrement en contact avec les collaborateurs concernés pendant leur absence. Cela vous permet d’exprimer votre solidarité envers le collaborateur absent, en lui faisant savoir : « Nous regrettons que vous ne vous sentiez pas bien, c’est dommage que vous ne soyez pas là, vous nous manquez au travail ».
Du point de vue de l’employeur, les absences sont souvent considérées comme problématiques lorsqu’il n’y a pas de diagnostic clair ou que des diagnostics différents sont régulièrement avancés. Ces absences surviennent souvent dans des situations conflictuelles et en l’absence de confiance mutuelle : les informations disponibles ont tendance à être interprétées au détriment des collaborateurs concernés : manque de résistance au stress, manque de motivation, etc. Ce n’est pas la situation difficile avec les personnes dont on s’occupe ou au sein de l’équipe soignante qui est en cause, mais le fait que le collaborateur soit trop jeune, trop âgé, trop faible, incapable d’apprendre ou dépassé pour faire face avec compétence aux exigences du travail.
Nous sommes alors trompés par nos propres schémas de pensée : lorsque nous observons un incident de l’extérieur, nous partons généralement du principe que l’acteur a commis une erreur, et toutes les explications qu’il donne pour justifier cette erreur sont considérées comme de fausses excuses.
En revanche, lorsque nous commettons nous-mêmes une erreur, nous l’attribuons aux particularités de la situation. L’erreur dans la distribution des médicaments s’est produite parce que nous étions extrêmement pressés par le temps, parce qu’une collègue s’est absentée au dernier moment, parce que nous avons été constamment dérangés pendant la préparation et qu’un conflit s’est en même temps aggravé parmi les patients.
Gestion des absences : comment les éviter ou les réduire ?
En principe, la gestion des absences doit distinguer les absences à court terme de celles à moyen terme, c’est-à-dire les absences de moins d’un mois et celles qui durent plus d’un mois. Les deux entraînent des coûts similaires. Selon le secteur d’activité et la nature du travail, un taux d’absentéisme de 2 à 3 % est considéré comme la limite minimale acceptable. Les valeurs indiquées par l’Office fédéral de la statistique dans la statistique AVOL sur le volume de travail sont d’un niveau irréaliste – probablement parce que les entreprises excluent les collaborateurs en arrêt de longue durée des statistiques déclarées, en particulier lorsque ces collaborateurs perçoivent depuis longtemps déjà des indemnités journalières de maladie ou d’accident.
Les taux d’absentéisme reflètent l’ampleur de la charge physique et psychique ainsi que le prestige social des professions concernées et de l’organisation. Sans surprise, les métiers du bâtiment et de l’aménagement des espaces verts ainsi que le personnel soignant arrivent en tête, tandis que les collaborateurs des secteurs du conseil et de la finance, ainsi que les ingénieurs, affichent les taux d’absentéisme les plus bas.
Il est difficile d’influencer les absences de courte durée, car elles surviennent de manière imprévue ; et avant même que le supérieur hiérarchique ou le responsable des ressources humaines n’ait eu le temps de réfléchir aux mesures à prendre, les collaborateurs malades sont déjà de retour à leur poste.
Toutefois, les absences de courte durée suscitent généralement beaucoup d’agacement chez les supérieurs hiérarchiques et les collègues au sein des équipes de travail, car elles surviennent le plus souvent de manière imprévisible et obligent à répartir des tâches urgentes à la dernière minute. Il est possible de parer à ces pénuries de personnel de dernière minute grâce à des dispositions organisationnelles, en fixant des priorités et, dans le meilleur des cas, en prévoyant des réserves de personnel.
Des dispositions souples concernant l’obligation de présenter un certificat médical sont également utiles, par exemple lorsque celui-ci ne doit être fourni qu’après une ou deux semaines d’absence pour cause de maladie.
En revanche, l’obligation de présenter un certificat médical dès le premier jour conduit généralement les médecins prescripteurs, en raison de leur devoir de diligence et aussi parce qu’ils ne peuvent pas évaluer de manière vraiment réaliste les contraintes liées à un poste de travail, à prescrire des arrêts de travail plutôt plus longs que courts, de sorte que les absences de courte durée ont alors tendance à se prolonger. Un collaborateur qui souhaite reprendre le travail plus tôt que ne le prévoit le certificat médical se place dans une situation délicate sur le plan du droit du travail et du droit des assurances ; il préfère donc rester absent et attendre la fin de l’arrêt maladie.
Dans une démarche de gestion des absences en entreprise, le moyen le plus simple de réduire les absences consiste à laisser aux collaborateurs malades la liberté de décider, sous leur propre responsabilité, quand et dans quelle mesure ils sont aptes au travail.
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